Osobowość menedżera i jej cechy

„Menedżerem trzeba się urodzić, wyszkolić się go nie da”[1] tak brzmi zniechęcająca odpowiedź, jakiej udzielono kierownikom pragnącym się doskonalić. Przeświadczenie, że ani doświadczenie, ani nauka nie są przydatne, jest rzecz jasna  nie do zaakceptowania. Jednak to stwierdzenie zawiera nieco prawdy, gdyż nasza osobowość ma ogromny wpływ na to, jak zarządzamy i jak skutecznymi jesteśmy menedżerami. Aby bliżej przyjrzeć się osobowości menedżera pozwolę sobie na przybliżenie jej definicji.

Otóż osobowość[2] to „ogólna suma tych sposobów reagowania na innych ludzi (i obiekty) oraz sposobów wchodzenia z nimi w interakcję, które są charakterystyczne dla danej jednostki. Osobowość odnosi się do niepowtarzalnych indywidualnych aspektów zachowania się. Oznacza te właściwości jednostki, które odróżniają ją od innych osób. Osobowość zatem zawiera wszystko to co da się powiedzieć o człowieku. Jest tym co nadaje porządek i spójność wszystkim rodzajom działań podejmowanych przez człowieka. Osobowość reguluje na najwyższym poziomie stosunki jednostki z otaczającym światem czyli z ludźmi, ze środowiskiem społecznym.

To co decyduje o sukcesie tkwi w osobowości człowieka i jest zindywidualizowanym zjawiskiem. Najważniejsze jest zrozumienie swych podwładnych i ich indywidualnych potrzeb, cech, zachowań, ambicji.  Zatem uwarunkowania osobowościowe dotyczą zdolności do wczuwania się w stany emocjonalne innych (tj. pracowników). Postuluje się by menedżer nie dostosowywał się do sytuacji lecz siłą swej osobowości  tworzył ją i kreował. Cechami działania takiej osoby jest zdolność do pobudzania podwładnych, do zaangażowania i wysiłku dla realizacji zadań.

Decydujące znaczenie wpływające na skuteczność menedżera mają cechy jego osobowości, do których wg P.T. Costa i R.R. Mc Crea[3] należy zaliczyć:

*  neurotyczność – odpowiada za przystosowanie emocjonalne lub jego brak, czynnik ten tworzą:

–          lek – tendencja do przeżywania niepokoju, napięcia, strachu;

–          wrogość – skłonność do gniewu i irytacji;

–          depresja – tendencja do przeżywania winy, bezradności;

–          impulsywność – niezdolność do kierowanie pragnień, popędów;

–          nadwrażliwość – podatność i nie radzenie sobie ze stresem, poczucie bezradności z paniką;

*  otwartość – na:

–          wyobraźnię – tj. fantazję, innowacyjne ujmowanie problemu;

–          uczucia – otwartość na stany emocjonalne innych;

–          działania – aktywne poszukiwanie nowych bodźców;

–          idee – intelektualna ciekawość;

–          wartości – gotowość do krytycznej analizy dominujących wartości społecznych, politycznych, religijnych;

*  ugodowość – to pozytywne nastawienie do innych ludzi, życzliwość, zaufanie do innych, wrażliwość na sprawy innych;

*  sumienność – to: zorganizowanie, wytrwałość i  motywacja w działaniu zorientowanym na cel, poczucie kompetencji, skłonność do utrzymywania porządku, obowiązkowość, dążenie do osiągnięć, samodyscyplina, rozwaga.

*  ekstrawersja – jest to skłonność do uzewnętrzniania uczuć, otwartość na świat zewnętrzny – ekstrawertyk jest otwarty i zwrócony do świata zewnętrznego, dąży do emocjonalnej wymiany z innymi ludźmi, potrzebuje ludzi by wchodzić z nimi w interakcję, podczas gdy pełen rezerwy, ostrożny introwertyk w mniejszym stopniu korzysta ze stymulacji dostarczanej przez innych ludzi.

Zestawienie pozytywnych cech osobowych (za wyjątkiem cech neurotycznych) wiąże się często ze stawianiem wysokich wymagań ze strony opinii społecznej pod adresem osób piastujących kierownicze stanowiska. Zazwyczaj te cechy dotyczą w równej mierze pozostałych pracowników organizacji. Jednakże przypisując te właściwości kierownikowi, ma się na myśli niezbędność ich akcentowania w odniesieniu do osób  pełniących funkcje kierownicze. Zarówno przesadne jednostronne wyolbrzymienie znaczenia „teorii cech”, jak też i zupełne jej negowanie z drugiej strony, nie jest słuszne. Wartość człowieka jest wypadkową, zarówno cech dziedzicznych jak i  wpływu otoczenia, inteligencji, przejawianej aktywności, doświadczenia. Jednakże doświadczenia wykazują, iż występują „talenty kierownicze”. Sprawą bezsporną jest, iż menedżer nadaje „ton” pracy załogi, stwarzając sprzyjającą atmosferę integracji.

„Dobry menedżer powinien posiadać wartości wrodzone, jak: dobre zdrowie i energię, aktywność intelektualną. Jednakże szereg najważniejszych cech może być świadomie kształtowanych drogą wyrobienia odpowiednich nawyków, rozwijania umiejętności menedżerskich, w zależności od zajmowanego stanowiska w danej organizacji” – uważa Zygmunt Dowgiałło[4]

Większość autorów zajmujących się problematyką osobowości menedżera uważa, że niedojrzała, źle kształtowana osobowość może ujawniać następujące (negatywne) cechy, reakcje, zachowania:

  • niezdolność do powstrzymywania się od „prymitywnych” reakcji takich jak: agresywność, narcyzm, skłonność do nieumiarkowanego „wywnętrzniania się”, egoizm, zawiść;
  • kompleksy, urazy, zahamowania, nadpobudliwość;
  • zmniejszone poczucie bezpieczeństwa, poczucie winy;
  • nadmierne wymagania stawiane sobie i innym;
  • utrata odwagi wobec życia, hartu duchowego, zdolności cieszenia się życiem;
  • czucie się nieszczęśliwym, przeżywanie różnych dolegliwości psychosomatycznych, nieuzasadnionych stanem organizmu.

Motorem działania kierownika jest często ambicja, która może stanowić  jego zaletę, pod warunkiem, że została ukierunkowana na konkretne wykonanie podjętych zadań i po za tym przyczyni się do zacieśnienia stosunków pomiędzy pracownikami. To jest bowiem punkt wyjścia do wszelkich dalszych sukcesów zawodowych i osobistych menedżera. Pozytywna, zdrowa ambicja sprawia, że postępowanie menedżera wolne jest od zachowań zdecydowanie sprzecznych z poczuciem odpowiedzialności.

Osobowości menedżera przypisuje się duże znaczenie, gdyż osobowość jako „struktura o właściwościach przyczynowych wyrażająca się odpowiednią perspektywą czasową”[5], sprzyja tworzeniu się zadań osobistych, celów, planów i procesów warunkujących ich realizację (kształtuje motywację, wolę, sprawstwo osobiste, wyobrażenia, kryteria kontroli i korekcji),  czyli „odpowiada za” sprawność pracy menedżera.


[1] Michael Armstrong (1997) „Jak być lepszym menedżerem”, Warszawa, Dom Wydawniczy ABC, s.65

[2] def. encyklopedyczna, (1998) Encyklopedia Psychologii pod redakcją Włodzimierza Szewczuka, Warszawa, WSSE

[3] Zdzisław Dowgiałło (1999), „Praca menedżera”, Szczecin, Znicz, s 77

[4] Tamże  s 93

[5] Cyt. Czesław Nosal (1997) „Psychologia decyzji kadrowych”, Kraków, Wyd. PSB, s 201

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Connecting to %s