Ewolucja funkcji personalnej

Jednym z najważniejszych problemów we współczesnym przedsiębiorstwie są ludzie. Chodzi przecież o to, aby dysponować właściwymi ludźmi w odpowiednim miejscu i odpowiednim czasie. Płace są zazwyczaj największą składową kosztów ponoszonych przez mały zakład pracy. Stąd też zarządzanie nimi – a zatem zarządzanie personelem – ma decydujące znaczenie dla sukcesu firmy, bądź jej niepowodzeń. W przeciwieństwie do dużych organizacji, strata choćby jednego człowieka z załogi może w małej firmie mieć znaczące, negatywne konsekwencje. Początkowo, kiedy zakład jest naprawdę mały, problemy są nieliczne, w miarę jednak jego wzrostu ujawnia się coraz wyraźniej cała złożoność pracy kierownika z punktu widzenia gospodarowania kadrami.

Pod pojęciem „polityka personalna” rozumieć należy tę sferę zarządzania, która polega na „świadomym formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. Na potencjał społeczny składają się kwalifikacje, motywacje i mentalność pracujących w niej ludzi. Potencjał społeczny organizacji kształtowany jest przez tworzenie odpowiedniego zakresu kompetencji, stymulowanie i właściwe ukierunkowanie motywacji pracowników, oddziaływanie na ich mentalność (postawy, nastawienia, wyobrażenia)”.[1]

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami przedsiębiorstwa – pracującymi w niej ludźmi, którzy przyczyniają się do realizacji jej celów. „Zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem , zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.[2]

„Zarządzanie ludźmi ma bardo długą drogę, lecz krótką historię”.[3] Zalążek zarządzania ludźmi można już zauważyć w czasach prehistorycznych, kiedy to grupy łowców, czy zbieraczy uznawały starszego rodu za przywódcę i jemu się podporządkowywały. Właściwa historia zarządzania zasobami pracy rozpoczyna się na przełomie XVIII i XIX wieku., kiedy to duże ilości robotników w jednym miejscu pracy, nowe technologie czy też nagromadzenie dużej ilości surowców wywołało potrzebę stworzenia podstaw organizacji i zarządzania. Wielu praktyków (głównie inżynierów) opracowało w tym czasie projekty organizacji pracy i sposoby zarządzania.[4]

Klasycy „naukowej organizacji pracy”[5], do których należeli: Taylor, Emmerson, Fayol, Gilberth, Adamiecki, Hauswald tworzyli elementy systemu, który zapisać można w następujących tezach:[6]

1)     Zespół ludzi pracujących razem, z których każdy zajmuje się jednym lub kilkoma zadaniami, jest bardziej efektywny niż ta sama liczb ludzi, z których każdy zajmuje się wszystkim.

2)     Podstawowym warunkiem sprawności organizacji jest szczegółowa instrukcja, do której mają dostosować się wykonawcy.

3)     Kadra kierownicza zajmuje w organizacji szczególną rolę – skuteczność jej działania zależy od przestrzegania zestawu zadań, które da się wyodrębnić, nauczyć i należy zgodnie z nimi postępować.

4)     Sprawność organizacji zależy od właściwego doboru ludzi i dostosowania człowieka do pracy według kryteriów charakterystyki psychofizjologicznej.

5)     Efektywność zatrudnianych ludzi zależy od systemu motywacji zwłaszcza finansowej.

Powyższe zasady sprawiły, że pracodawcy w zarządzaniu ludźmi preferowali kadrę potrafiącą instruować, utrzymywać porządek i likwidować konflikty.

W drugiej połowie XIX wieku rozwinęła się koncepcja „personelu dobrobytu”[7]. Powstała ona w związku z humanitarnym podejściem rodzin zaangażowanych w biznes (można tu wymienić takie rodziny, jak Cadbury i Rowntree). Koncepcja personelu dobrobytu dotyczyła zagwarantowania pracującym świadczeń, które w tym czasie uważano za postępowe. Były nimi: zasiłki dla bezrobotnych, zasiłek chorobowy i zapomoga mieszkaniowa dla pracowników. Koncepcja personelu dobrobytu umacniała się aż do początku XX wieku, w końcowej fazie przejawiała się w postaci takich świadczeń, jak stołówki i wycieczki dla pracowników. Nawet dzisiaj można zaobserwować, że praktyka ta ma nadal duże znaczenie w zarządzaniu personelem. Świadczyć o tym może opieka zdrowotna dla pracowników, żłobki dla ich dzieci, czy tak ostatnio modne wśród pracodawców dodatkowe ubezpieczenia emerytalne.[8]

Klasyczna organizacja pracy została zweryfikowana po pierwszej wojnie światowej. Powodem tej weryfikacji było niezadowolenie z efektywności pracy oraz brak harmonii zatrudnionych w organizacji, przykładem czego był tzw. „harwardzki eksperyment”[9] E. Mayo rozpoczęty w 1926 roku. Miał on na celu zbadanie wpływu warunków zewnętrznych (środowiska materialnego i organizacji pracy) na efektywność pracy. Uzyskane wyniki stały się podstawą do zbudowania teorii zarządzania tzw. „human relation” (ludzkich stosunków), a podstawowymi założeniami tej teorii było przeświadczenie, że:[10]

  • bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracowników, a efektywność pracy zależy w dużym stopniu od stosunków pracownika z kolegami i przełożonym, a także od jego stany psychicznego;
  • pracownik nie reaguje na bodźce jako izolowana jednostka, jest on zawsze członkiem jakiejś grupy, a kontakty ze współpracownikami i przełożonymi wpływają na jego zachowanie się w procesie pracy;
  • specjalizacja nie zawsze prowadzi do zwiększenia efektywności pracy, zmiana wykonywanych czynności niejednokrotnie przyczynia się do podniesienia zainteresowania i wzrostu wydajności.

„W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników, o owe żywe maszyny”[11].

Realizując „human relation” wprowadzono w firmach następujące zmiany: [12]

1)     Złagodzono nadzór kierowniczy – zostawienie swobody w działaniu pobudza inicjatywę i zwiększa satysfakcję z pracy, podnosi efektywność.

2)     Instytucjonalną kontrolę sprowadzono do minimum.

3)     Nowa struktura organizacyjna charakteryzowała się płaskością (duże komórki funkcyjne, mała liczba kierowników i mała liczba szczebli).

4)     Odchodzono od wąskiej specjalizacji.

5)    Wprowadzono rotację w zakresie wykonywanych czynności, co przeciwdziałało monotonii pracy.

W Polsce po II wojnie światowej do lat 50-tych, w zarządzanie personelem został włączony szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administrowanie płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków między pracownikami a pracodawcami. Skutkiem tego było pojawienie się nowego zawodu – specjalisty ds. stosunków między pracodawcami a pracownikami. W latach 60-tych i 70-tych zaobserwować można znaczny wzrost liczebności personelu zaangażowanego w pracę kadrową. Można to przypisać ilościowemu wzrostowi i rozszerzeniu rozwiązań prawnych dotyczących zatrudnienia oraz poziomowi gospodarki w tym okresie. W warunkach pełnego zatrudnienia, praktyka zarządzania personelem obejmowała w znacznym stopniu działania związane z rekrutacją, selekcją, szkoleniami i systemem płac. Do pewnego stopnia było to podyktowane brakiem podaży siły roboczej na rynku, co znajdowało swój wyraz w działaniach podejmowanych w celu zatrzymania pracowników wykwalifikowanych oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnionych już osób.

W latach 80-tych zarządzanie personelem wkroczyło w fazę rozwoju przedsiębiorczości i przystosowało się do gospodarki rynkowej. Nierzadko zdarzało się, że wysokiej klasy specjaliści ds. personelu mieli swój wkład w wytyczanie kierunku działania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Lata 90-te to wzrost zainteresowania strategicznym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz częściej związane jest to z pobieraniem wzorców z Zachodu, gdzie zarządzanie personelem jest bardzo istotą, o ile nie najważniejszą istotą funkcjonowania małych przedsiębiorstw.[13] Pod wpływem teorii psychologii humanistycznej w metodach zarządzania ludźmi korzystano z założenia mówiącego o tym, że nadrzędną wartością pracy z ludźmi jest atmosfera zgody i pracy zespołowej.[14]

Zarządzanie zasobami ludzkimi jako zdefiniowane pojęcie pojawiło się dopiero w połowie lat 80., kiedy o amerykańscy naukowcy opracowali dwa jego modele: model Fombruna oraz model harwardzki.

1)     Model Fombruna i innych[15] – systemy zarządzania zasobami ludzkimi i struktura organizacji powinny być spójne ze strategią organizacji i że „wymagane koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi różnią się zasadniczo od zestawu używanego przez tradycyjnego administratora personelu”. Twierdzili również, że menedżerowie powinni angażować się w „rozpatrzenie kwestii zasobów ludzkich z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, jak finanse, marketing i produkcja”[16].

2)     Model harwardzki[17] – polega na stwierdzeniu, że „istnienie różnego rodzaju nacisków, jakim poddawane są firmy, wymagają dziś przyjęcia szerszej, pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacji”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Można przyjąć, że zarządzanie zasobami ludzkimi to „przyjęty w organizacji system kierowania ludźmi, którzy będąc w niej podmiotem, realizują jej misję i cele, przez co przyczyniają się do wprowadzenia i utrzymania wytworów firmy na rynku producentów”[18]. Inaczej można powiedzieć, że zarządzanie zasobami ludzkimi, to „strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją”[19].


[1] K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów Spółka z o.o., Warszawa 1995, s.8

[2] M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza – Dom Wydawniczy, Kraków 2000, s.21

[3] W. Bańka, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, [w:] Zeszyty Naukowe Szkoły Wyższej im. Pawła Włodkowica, nr 5, Wydawnictwo Adam Marszałek, Płock 1998, s.7.

[4] Tamże, s.7.

[5] Tamże, s.11.

[6] Tamże, s.11-12.

[7] Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Cebethner i S-ka, Warszawa 1997, s.1; por.: Listwan T., Zarządzanie kadrami, materiały dydaktyczne Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1992, s.161.

[8] Por.: Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie, op. cit., s.162.

[9] Więcej informacji na ten temat można znaleźć w: W. Bańka, Zarządzanie personelem, op. cit., s.8-12

[10] W. Bańka, Zarządzanie personelem, op. cit., s.8.

[11] Tamże, s.8.

[12] Por.: W. Bańka, Zarządzanie personelem, op. cit., s. 9-10.

[13] Por.: Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie, op. cit., s. 3-5.

[14] Por.: W. Bańka, Zarządzanie personelem, op. cit., s. 12.

[15] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna i Dom Wydawniczy ABS, Kraków 2000r., s.21

[16] Tamże, s.21.

[17] Tamże, s.22.

[18] W. Bańka, Zarządzanie personelem, op. cit., s. 10.

[19] Tamże, s.11.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Connecting to %s