Polityka szkoleniowa w Niemczech

Zarządzanie szkoleniami jest jednym z lepiej rozwiniętych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi opisywanej firmy. Dbając o rozwój i podniesienie kwalifikacji pracowników, wykorzystuje się bardzo szerokie spektrum technik szkoleniowych: instruktaż na stanowisku pracy, przekazywanie doświadczenia, konsultacje z przełożonym, zastępstwa i rotację międzystanowiskową. Udział w pracach projektowych oraz grupowe formy pracy pomagają równoważyć nastawienie na indywidualny sukces i rywalizację, co w bardzo konkurencyjnym otoczeniu występuje dość często. Pracownicy uczestniczą w seminariach i konferencjach oraz mogą liczyć na refundację kosztów studiów (w tym podyplomowych) w wysokości uzależnionej od ich przydatności na stanowisku.

Ponadto regularnie organizowane szkolenia, zarówno miękkie, dotyczące na przykład rozwijania umiejętności interpersonalnych, marketingowych, a także szkolenia twarde o charakterze technicznym. Treningi odbywają się na terenie firmy w specjalnie wyposażonych salach treningowych i trwają na ogół nie dłużej niż dwa dni. Szkolenia dla pracowników przygotowuje i przeprowadza dział personalny. W przypadku szkoleń dla menedżerów i kadry kierowniczej organizowane są sesje, które przeprowadza zewnętrzna firma szkoleniowa.

Firma korzysta z usług kilku firm szkoleniowych, w zależności od rodzaju szkolenia. Umiejętności trenerów sprawdzane są w dwojaki sposób. Osoby z działu personalnego biorą udział w pokazowym szkoleniu, bądź zapraszają trenera do firmy na próbną sesję. Wybierając trenerów z zewnątrz firma przywiązuje wagę do kilku kwestii. Szczególne znaczenie ma osobowość trenera. Powinien on poznać strukturę firmy, rozumieć jej filozofię i sposoby funkcjonowania. Istotne jest, aby przed planowanym szkoleniem przeprowadził rozmowę z pracownikami oraz zapoznał się z ich oczekiwaniami i wytyczonymi celami. Ponadto do zadań trenera zewnętrznego należy przygotowanie programu szkolenia, przeprowadzenie go zgodnie z oczekiwaniami firmy oraz pracowników, a także owocna współpraca z kadrą kierowniczą, menedżerem liniowym oraz menedżerem do spraw szkoleń.

Zakres obowiązków trenera nie obejmuje oceniania efektywności szkoleń, wysyłanie ankiet czy rozmowy z pracownikami oraz utrwalanie zdobytej przez nich podczas szkolenia wiedzy. Oczywiście trener może sprawdzić efektywność swojego szkolenia we własnym zakresie i dla własnych potrzeb. W niektórych przypadkach osoby z działu personalnego prowadzą treningi wewnętrzne dla pracowników firmy. Samodzielnie przygotowują program szkolenia, opierając się na własnym doświadczeniu, wiedzy zdobytej na innych treningach oraz z pomocy naukowych.

Opisywana firma podkreśla znaczenie współpracy i zaangażowania zarówno ze strony kadry kierowniczej, menedżera liniowego, działu personalnego oraz samego pracownika. Szczególną rolę przypisuje się menedżerowi liniowemu. Do jego zadań należy obserwacja pracowników i dostrzeżenie ewentualnej potrzeby szkolenia, a po uzgodnieniu z pracownikami tematu i problematyki szkolenia, zgłoszenie jej do działu szkoleń. Po przeprowadzeniu sesji menedżer liniowy powinien ocenić postępy pracowników uczestniczących w treningu, a także pomagać w wykorzystaniu zdobytej wiedzy podczas pracy.

Opisując politykę szkoleniową nie można pominąć kwestii analizy potrzeb szkoleniowych. Opisywana firma przeprowadza ją w dwojaki sposób, w zależności od uczestników szkolenia. W celu zanalizowania potrzeb szkoleniowych dotyczących treningu dla pracowników dział personalny wraz z teamleaderem dokonują pewnych ustaleń. Na początku omawiają konkretny problem, na przykład relacje i zadania pracowników wobec klientów. W pierwszej kolejności opracowują listę czynności, jakie wykonuje pracownik. Następnie wyznaczają umiejętności, jakie powinien posiadać pracownik, aby mógł wywiązać się ze swoich obowiązków. Umiejętnościom, które można nabyć bądź polepszyć przypisywane są określone szkolenia. W ten sposób zostaje opracowany zbiór różnych tematycznie szkoleń.

Zadaniem teamleadera jest wybranie szkoleń, które jego zdaniem są potrzebne pracownikom oraz poprawią efektywność ich pracy. Pracownicy zostają podzieleni na grupy w zależności od ich poziomu umiejętności, słabych i mocnych stron. Pracownik, który nie potrzebuje dodatkowego szkolenia określany jest terminem „top pracownik”. Osoba wymagająca wszystkich dużej liczby szkoleń to „zły pracownik”. Ostatnią grupę, na ogół najliczniejszą tworzą pracownicy, którym przypisano kilka szkoleń. Po ustalaniu powyższych grup wybierane są tematy szkoleń, które powinny się odbyć, ze względu na zaistniałe potrzeby, największą liczbę pracowników bądź istotny problem. Po dopasowaniu odpowiednich szkoleń do pracowników, teamleader przeprowadza rozmowy z pracownikami, obserwuje ich, by ustalić wspólne cele i oczekiwania. Ten sposób dokonywania analizy potrzeb szkoleniowych charakteryzuje się konkretnym, sztywnym dopasowaniem szkoleń do potrzeb pracowników. W przypadku zmiany struktury firmy konieczne jest opracowanie nowego planu i programu szkoleń.

Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych dotyczących kadry kierowniczej – menedżerów przebiega nieco inaczej i ma indywidualny charakter. W pierwszej kolejności przeprowadza się rozmowę między menedżerem, a teamleaderem. Dokonują wspólnie analizy mocnych i słabych stron menedżera, by wyeliminować słabości. W zależności od zdiagnozowanego problemu zaleca się własną pracę nad sobą za pomocą specjalistycznej literatury lub wzięcie udziału w sesji szkoleniowej bądź specjalistycznym treningu. Szkolenia dla kadry kierowniczej prowadzone są zazwyczaj przez zewnętrznych trenerów i odbywają się na ogół w grupach.

Po przeprowadzeniu analizy potrzeb szkoleniowych, zorganizowaniu szkolenia, firma sprawdza efektywność treningu. W tym celu wykorzystuje kilka metod, opierając się głównie na ankietach stosowanych bezpośrednio po zakończeniu szkolenia. Ankieta zawiera pytania dotyczące szkolenia, trenera, materiałów pomocniczych. Ma ona za zadanie określić stopień zadowolenia uczestników szkolenia z przeprowadzonego treningu. Odpowiada na pytanie, w jakiej mierze pracownicy zrealizowali swoje oczekiwania i wyznaczone cele. Ankieta posiada 10 – stopniową skalę. Wynik przekraczający na skali 6 świadczy o sukcesie szkolenia, natomiast niższy niż 5 jego niepowodzenie. W takim wypadku konieczna jest rozmowa z uczestnikami szkolenia i ustalenie przyczyny, a przy dużej liczbie niezadowolonych pracowników powtórzenie szkolenia. Ankieta zawiera zarówno pytania zamknięte jak i otwarte, które dotyczą oceny treningu przez pracownika oraz jego oczekiwań. Ankieta przeprowadzana jest zaraz po zakończeniu szkolenia lub na parę minut przed końcem sesji, czasem pracownicy mają możliwość wypełnienia jej w domu. Dlatego też nie należy ona do najbardziej precyzyjnych narzędzi oceny efektywności szkoleń.

Inną metodą sprawdzania efektywności szkolenia są testy, stosowane w przypadku kursów językowych oraz obserwacja. To ostanie narzędzie stosowane jest po zakończenia szkolenia przez teamleadera. Przeprowadza on szczegółową rozmowę z przeszkoloną osobą na temat treningu, a następnie obserwuje jej zachowanie i sposób pracy. W celu utrwalenia wiedzy zdobytej na szkoleniu można przeprowadzić coaching. W przypadku kadry kierowniczej oczekuje się od niej samodzielnej pracy nad sobą oraz wykorzystanie wiadomości i umiejętności poznanych czy ćwiczonych na treningu.

Efektywność szkolenia bada się również po dłuższym odstępie czasu. Rozpatruje się dwa przypadki – wpływ szkolenia na proces zaplanowany przez kadrę kierowniczą oraz stopień osiągnięcia celów wyznaczonych przez pracowników. W pierwszym przypadku menedżerowie oceniają, czy przeszkolone osoby wykorzystują w praktyce zdobytą wiedzę, czy można przydzielić im nowe zadania oraz część dotychczasowych obowiązków menedżera. W drugim przypadku teamleader ocenia postępy pracowników oraz realizację założonych przed szkoleniem celów. Badania ta przeprowadza się raz w roku, mają one formę rozmowy, ewentualnie ankiety lub sprawozdania. Ankieta posiada 6 – stopniową skalę. Wynik powyżej 3 oznacza widoczny postęp, natomiast poniżej tego poziomu nieefektywność szkolenia. Przyczyną takiej sytuacji mogą być błędnie dobrane cele i program szkolenia bądź zmiana zakresu wykonywanych przez pracownika zadań.

Przeprowadzanie oceny efektywności szkolenia należy do obowiązków działu personalnego do spraw szkoleń i nie zawiera dokładnej analizy wartości szkolenia, mierzącej koszty i przychody. Firma wychodzi z założenia, że każde przeprowadzone szkolenie, pod warunkiem, że zostało poprawnie dopasowane i przeprowadzone, przyniesie w przyszłości efekty, zarówno dla pracowników, jak i samej organizacji. Jest to jednak długotrwały proces, ponieważ pracownicy stopniowo wdrażają i wykorzystują w pracy nowe umiejętności i zdobytą wiedzę.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s