Rational Team Concert jako przewodnie narzędzie w zarządzaniu projektem informatycznym

Praca magisterska

Spośród narzędzi z grupy Rational, Rational Team Concert (RTC) jest platformą, która może być z powodzeniem stosowana jako przewodnie narzędzie do zarządzania projektem informatycznym. Tę tezę potwierdzają dostępne w aplikacji funkcjonalności jak również cechy zarządcze RTC, które są kluczowe w osiągnięciu sukcesu przedsięwzięcia informatycznego.

Współczesny świat wolnego rynku wymusza szybkie, nierzadko nawet natychmiastowe przystosowanie się do zmian. Nie jest to sprzyjające zjawisko w środowisku projektowym. Nie ulega wątpliwości, iż praca przy z góry ustalonych założeniach i w stałych warunkach jest rzeczą jak najbardziej pożądaną. W praktyce jednak, stałość jest czymś praktycznie niespotykanym, natomiast zmiana czymś zupełnie naturalnym. Tak też droga realizacji projektów bywa wyboista i nieprzewidywalna. W związku z tym pojawia się problem: jak przystosować się do takiego środowiska projektowego? Jest to pytanie, na które odpowiedź może wydawać się bardzo prosta, a mianowicie: przystosowując się do zmian. Jednak tu pojawiają się kolejne pytania: w jaki sposób to zrobić i jak się do zmian przygotować?

Niewątpliwie plan jest jednym z kluczowych narzędzi zarządzania projektami. Trudno się jednak do niego sztywno stosować w dynamicznie zmieniającym się środowisku.  Rozwiązaniem tego problemu są elastyczne modyfikacje planu w odpowiedzi na zachodzące zmiany. W tym zawiera się ogromna zaleta i jeden z głównych argumentów tego, że Rational Team Concert może być przewodnim narzędziem w zarządzaniu projektami. Kierownik projektu posługujący się narzędziem RTC może tworzyć ramy przedsięwzięcia oraz bardziej szczegółowe plany wydań i iteracji w trakcie trwania projektu. W tych planach zawiera ogólne lub/i bardziej szczegółowe informacje na temat podejmowanych prac. Każdy z członków zespołu może plan modyfikować w ramach swoich uprawnień i wykonanej pracy. RTC w ten sposób pozwala na śledzenie zmian i kierunku, w jakim podąża cały zespół, co z kolei umożliwia elastyczne modyfikowanie planu, zadań, obciążenia zespołu itp. Plany są indywidualne dla każdego z projektów i zależne od wybranej metody zarządzania. W RTC można tworzyć harmonogramy prac zarówno według zaleceń metod klasycznych jak i lekkich. Dlatego każdy kierownik projektu, zarówno ten o wysokich kwalifikacjach i z bogatym doświadczeniem jak i ten jeszcze początkujący, może z powodzeniem stosować RTC do zarządzania pracą swojego zespołu.

Kolejną kluczową cechą planów tworzonych w RTC jest ich ogólnodostępność. Każdy członek zespołu może na bieżąco sprawdzać plany projektu, czas który poświęca danemu zadaniu i stan postępów swoich jak również kolegów z team’u, co może działać stymulująco na rozwój prac.

Kolejnym argumentem potwierdzającym tezę postawioną na początku, a nawiązującym do tego, co wyżej zostało przedstawione jest to, iż w RTC zarządzanie zespołem rozproszonym geograficznie przestaje być aż tak kłopotliwe. Często zdarza się, iż specjalistów z pożądanej dziedziny można odnaleźć tylko w innym regionie kraju lub nawet w innym państwie czy kontynencie. Twórcy RTC założyli taki stan rzeczy jako zupełnie naturalny. Kierownicy projektów chcąc podejmować coraz wyższe wyzwania projektowe nie mogą ograniczać się tylko do regionalnego rynku specjalistów, nie muszą również ściągać ich z innych krajów ponosząc ogromne koszty. Tworząc zespół kierownik musi być pewny, co do zatrudnianych przez siebie ludzi, gdyż to od nich zależy sukces całego przedsięwzięcia. RTC niejako wyzbywa się granic i pozwala na zarządzanie zespołem według faktycznych potrzeb, w rzeczywistym czasie. Kierownik może wprowadzać zmiany i podejmować decyzje, które natychmiast po zatwierdzeniu będą widoczne i dostępne dla wszystkich członków zespołu, bez względu w jakim miejscu się oni znajdują. A zatem problemem odległości i rozproszenia geograficznego został znacznie zmniejszony. Planowanie i zarządzanie zespołem, porozumiewanie się pomiędzy członkami zespołu może odbywać się w czasie rzeczywistym, a RTC wspomaga ten proces.

Po stworzeniu zespołu i planów dla projektu, należy zadania rozdystrybuować pośród poszczególnych członków teamu. Mając na uwadze posiadane przez nich umiejętności i doświadczenie, kierownik projektu może skutecznie rozdzielić zadania w odpowiedni sposób. Ten proces wydaję się być prosty i niezbyt skomplikowany. Dla doświadczonego kierownika znającego możliwości swojego zespołu pewnie taki właśnie jest. Jednak każdy z członków zespołu ma swój sposób, tempo czy wreszcie własną organizację pracy. Należy zwrócić uwagę również na to, że nie każde zadanie jest porównywalnie ważne i ma podobną wagę dla osiągnięcia celu. Ponadto jedne zadania mają dłuższy termin wykonalności od innych i trzeba im poświęcić więcej czasu. Tu jest zawarta kolejna istotna cecha Rational Team Concert, która uzasadnia tezę postawioną na początku. A mianowicie RTC pozwala kierownikowi projektu na zoptymalizowanie obciążenia zadaniami poszczególnych członków zespołu. Rozdystrybuowanie zadań w tym narzędziu może nawet uwzględniać zaplanowane urlopy, czy też inne przerwy w wykonywaniu pracy oraz dostosowywać się do nieprzewidzianych wypadków takich jak utrata członka zespołu. Niewątpliwie stanowi to ogromny atut dla zarządzających projektem.

Kolejną kwestią związaną z zarządzaniem projektem w RTC jest badanie wyników i postępów prac za pomocą raportów.

Aby skutecznie zarządzać projektem informatycznym, należy zbierać najważniejsze informacje bieżące i historyczne dotyczące realizowanych funkcjonalności, kontroli źródła, użytkowników, zespołach oraz obszarów projektu. Zebrane dane należy grupować i filtrować w taki sposób, aby kierownik zespołu mógł je jak najlepiej wykorzystać do planowania przyszłych działań. Dużą zaletą raportowania w Rational Team Concert jest to, iż można w nich zestawiać dowolne parametry. Przykładowo można śledzić ile i w jakim czasie powstawało nowych elementów pracy lub gotowych funkcjonalności, dzięki czemu kierownik projektu ma wgląd w tempo prac na przestrzeni trwania całego projektu. Obrazowo przedstawione informacje mogą wskazywać na miejsca, w których prace przebiegały wolniej, co daje możliwość przeanalizowania przyczyn takiego stanu i ich wyeliminowania w przyszłości. Można również analizować jak w danych warunkach zmieniają się dowolnie wybrane parametry. W raporcie można osadzić pewien interesujący kierownika atrybut i śledzić jego zmienność w warunkach projektowych. Raporty mogą być często aktualizowane i dostarczać świeżych informacji, co pozwala na efektywne i szybkie reakcje ze strony kierownika projektu i zespołu.

Śledzenie przebiegu projektu w postaci automatycznie generowanych raportów daje ogromne możliwości w zarządzaniu projektami, jeżeli zarządzający potrafi z nich korzystać w taki sposób, aby zoptymalizować działania podejmowane w zakresie  przedsięwzięcia.

Planowanie, organizacja zespołu, kontaktowanie się z członkami w czasie rzeczywistym, dystrybuowanie zadań, organizacja pracy, przystosowywanie się do zmian i raportowanie to najważniejsze opcje RTC, które decydują o tym, iż jest to narzędzie, które może być przewodnie w zarządzaniu projektem. Pomimo iż istnieją programy z grupy Rational takie jak np. Rational Method Composer, które mogłyby również posłużyć do zarządzania przedsięwzięciem jednak tak zaawansowane opcje i możliwości daje tylko Rational Team Concert. Jak już zostało nadmienione w poprzednim rozdziale, RTC nie jest pozbawione braków, jednak te można zniwelować za pomocą integracji z innymi potrzebnymi narzędziami do wytwarzania oprogramowania.

Reklamy

Kierownictwo

„Każdy menedżer wnosi do swojej pracy silnie ugruntowany zbiór poglądów, wartości i zasad motywowania. Jeśli metody zarządzania stosowane w organizacji nie są zbieżne z tymi poglądami, wartościami i zasadami, wówczas menedżer może przeżywać konflikt wewnętrzny. Musi bowiem postępować wbrew swoim naturalnym przyzwyczajeniom i stosować metody podejmowania decyzji, zarządzania pracą oraz postępowania z ludźmi, które do niego nie pasują. Jeśli praktyki menedżerskie oraz polityka organizacji nie są spójne z poglądami menedżera, to skuteczne działanie i osiąganie zadowalających rezultatów w jego dziale są poważnie zagrożone.”[1] Chwilowym rozwiązaniem może okazać się kurs lub trening menadżera, jednak w krótkim okresie czasu wróci on do swojego naturalnego sposobu bycia. Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie odpowiedniej metody zarządzania, która będzie pasowała do danego menedżera. Wówczas pracownicy będą mieli wsparcie i efektywnego przywódcę a organizacja efekty pracy w postaci lepszych wyników.

Por, D. Podmoroff, 365 sposobów..op cit, s. 60, 61

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrze­gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły­wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję mo­delu motywowania11:

* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z pra­wem podziału według pracy – elementarnym warunkiem reali­zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe­któw pracy;

* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po­ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto­sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow­ników oraz celów i oczekiwań organizacji – oznacza to, że na­rzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;

* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozy­tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze – takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za­chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro­dzenia za pracę;

* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana – niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;

* po piąte: podejście do motywowania powinno być kom­pleksowe i systemowe – podejście kompleksowe oznacza od­działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga­nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe – konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte­growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla­nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być za­chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za­dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny – pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wol­ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród – oznacza to, że pra­cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na­gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Szkolenie i doskonalenie kadr

Pracownik nowo przyjęty do organizacji powinien być do niej wprowadzony przez bezpośredniego przełożonego. To od niego pracownik powinien dowiedzieć się o historii firmy, o jej strukturze organizacyjnej, celach, do których zmierza, zadaniach, jakie będzie realizował wraz ze wspólnikami, atmosferze pracy, stylu kierowania, prawach, jakie mu przysługują. Powinien zostać przedstawiony członkom zespołu, w którym będzie pracował oraz wyższym przełożonym. Bezpośredni przełożony powinien również przedstawić mu regulamin pracy i wskazać ewentualne zagrożenia oraz upewnić się, że pracownik zna przepisy BHP. Te wszystkie czynności wzmacniają samopoczucie nowego pracownika, podnoszą jego morale.

Zarówno nowi pracownicy jak i ci, o których można już mówić, że są „starymi” pracownikami są obejmowani szkoleniami, które maja na celu podwyższenie ich kwalifikacji. Szkolenie oznacza systematyczną zmianę zachowania dzięki wiedzy, która jest wynikiem kształcenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia.[1] Manpower Services Commission (1981) zdefiniowała szkolenie jako: „zaplanowany proces zmieniani postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”.[2]

Niestety szkolenie jest jeszcze często uważane za luksus w większych zakładach, a co dopiero mówić o drobnych przedsiębiorstwach. W przypadku tych ostatnich pojawiają się następujące problemy:[3]

  • trudność, jaką sprawia oderwanie pracownika od jego codziennych obowiązków,
  • trudność w znalezieniu instytucji szkoleniowej, która spełniałaby specyficzne wymogi małych firm,
  • brak własnych możliwości szkoleniowych i niezbędnego doświadczenia w tym zakresie.
  • Pomimo tych problemów, szkolenie jest bardzo istotne, ponieważ:[4]
  • zapewnia zachowanie w firmie istotnych umiejętności nawet wtedy, gdy odchodzi ważny pracownik, który takie umiejętności miał,
  • zapewnia utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy albo wręcz jego podniesieniu, a to sprzyja uzyskaniu maksymalnej rentowności. W małym zakładzie kiepski pracownik silniej waży na ogólnym wyniku niż w dużej firmie,
  • pozwala poprawić umiejętności kierownicze kadry zakładu, co przyczynia się do poprawy motywacji i wydajności pracowników,
  • pomaga również rozwijać zasób umiejętności reprezentowanych w zakładzie jako całość, co pozwala na zwiększenie elastyczności kadry firmy i ułatwia zastępstwa w przypadku nieobecności, wreszcie sprzyja szybszej adaptacji nowych technik.

Przystępując do planowania szkolenia należy mieć na uwadze trzy  wyodrębniające się etapy:[5]

1)     Analiza potrzeb i możliwości – w etapie tym komórka kadrowa lub wydzielona komórka szkoleniowa, zbiera informacje oraz prowadzi konsultacje na temat potrzeb szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników oraz ustala możliwości ekonomiczno-organizacyjne. Ocena rozbieżności między tym, co pracownicy wiedzą i potrafią a tym co muszą się nauczyć określa tzw. lukę szkoleniową, która powinna być wyeliminowana przez planowane szkolenie (zob. rysunek 4).

2)     Określanie celów oraz ustalenie listy kandydatów – należy jednoznacznie i jasno określić cel szkolenia i ustalić grupę osób, które mają to szkolenie przejść.

3)     Dobór form szkolenia i zabezpieczenia logistycznego.

Wyróżnia się dwie podstawowe formy szkolenia zawodowego w organizacji:

  • indywidualne – pokaz (ma miejsce na stanowisku pracy na zasadzie „nauczyciel-uczeń”), instruktaż (ma miejsce na stanowisku pracy i polega na dokładnym opisie wykonywanych zadań wraz ze wzorcowym pokazem), konsultacja (rozumiana jest jako udzielanie rad, wskazówek i wyjaśnienia zawodowego przez doświadczonego pracownika mniej doświadczonemu), samokształcenie, rotacja stanowisk (pracownik co pewien czas pracuje na różnych stanowiskach, zapoznając się w ten sposób z całym procesem w firmie), staż (to okres próbny, w którym kandydat na pracownika zdobywa doświadczenie i sprawdza swoje możliwości) itp.,
  • zespołowe – kursy, sympozja, seminaria, narady, studia podyplomowe itp.

[1] M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s.178.

[2] M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s.275.

[3] K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s.70-71.

[4] Tamże, s.71-72.

[5] M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s.253-254.

Funkcje menedżera

Witold Kieżun[1]  proponuje przyjęcie, za podstawę analizy ról menedżera trzech zasadniczych jego funkcji a mianowicie:

  • rolę organizatora – która obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a więc dobór podwładnych, ustalanie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalanie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy;
  • rolę przedsiębiorcy (merytoryczną) – która polega na wykonywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji podstawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno – ekonomicznego, a więc na podejmowaniu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materiałów, surowców;
  • rolę interpersonalną – która obejmuje całość zagadnień związanych z nastawieniem do człowieka w procesie pracy, a więc z dbałością  o zapewnienie właściwej motywacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy oraz z troską o bezustanne podnoszenie kultury współżycia, ciągły rozwój osobowości pracowników, przezwyciężanie procesów wyobcowania.

Jak wynika z przedstawionych tu skrótowo  zestawień ról menedżerowie, którzy chcą dobrze kierować swoją  firmą  powinni sprostać wielu wymaganiom.

Dzisiaj w gospodarce rynkowej role kierownika muszą być aktywne, twórcze a nie reaktywne, wobec czego zmiana „starych” ról jest konieczna. Menedżer  powinien także posiąść umiejętności pozwalające na sprawną realizację tych ról oraz przyjmowania wielu ról i „grania” na wielu „scenach”, także umieć dostosowywać się do sytuacji i do zmiany funkcji, wcieleń oraz  dawać sobie radę w różnych rolach –  świadomie je sobie przyswajając.

Obecnie role te ulegają znacznemu poszerzaniu i wzbogacaniu, stają się bardziej aktywne i kreatywne. Oczywiście, nadal najważniejsze są role decyzyjne, gdyż sztuka podejmowania  trafnych decyzji stanowi najistotniejszą cechę kompetencji menedżera. Trudno sobie wyobrazić dzisiaj kierownika nie posiadającego takiej cechy.


 [1] Witold Kieżun (1997) „Sprawne zarządzanie organizacją”, Warszawa, SGH.