Kierownictwo

„Każdy menedżer wnosi do swojej pracy silnie ugruntowany zbiór poglądów, wartości i zasad motywowania. Jeśli metody zarządzania stosowane w organizacji nie są zbieżne z tymi poglądami, wartościami i zasadami, wówczas menedżer może przeżywać konflikt wewnętrzny. Musi bowiem postępować wbrew swoim naturalnym przyzwyczajeniom i stosować metody podejmowania decyzji, zarządzania pracą oraz postępowania z ludźmi, które do niego nie pasują. Jeśli praktyki menedżerskie oraz polityka organizacji nie są spójne z poglądami menedżera, to skuteczne działanie i osiąganie zadowalających rezultatów w jego dziale są poważnie zagrożone.”[1] Chwilowym rozwiązaniem może okazać się kurs lub trening menadżera, jednak w krótkim okresie czasu wróci on do swojego naturalnego sposobu bycia. Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie odpowiedniej metody zarządzania, która będzie pasowała do danego menedżera. Wówczas pracownicy będą mieli wsparcie i efektywnego przywódcę a organizacja efekty pracy w postaci lepszych wyników.

Por, D. Podmoroff, 365 sposobów..op cit, s. 60, 61

Reklamy

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrze­gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły­wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję mo­delu motywowania11:

* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z pra­wem podziału według pracy – elementarnym warunkiem reali­zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe­któw pracy;

* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po­ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto­sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow­ników oraz celów i oczekiwań organizacji – oznacza to, że na­rzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;

* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozy­tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze – takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za­chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro­dzenia za pracę;

* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana – niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;

* po piąte: podejście do motywowania powinno być kom­pleksowe i systemowe – podejście kompleksowe oznacza od­działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga­nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe – konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte­growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla­nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być za­chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za­dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny – pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wol­ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród – oznacza to, że pra­cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na­gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Szkolenie i doskonalenie kadr

Pracownik nowo przyjęty do organizacji powinien być do niej wprowadzony przez bezpośredniego przełożonego. To od niego pracownik powinien dowiedzieć się o historii firmy, o jej strukturze organizacyjnej, celach, do których zmierza, zadaniach, jakie będzie realizował wraz ze wspólnikami, atmosferze pracy, stylu kierowania, prawach, jakie mu przysługują. Powinien zostać przedstawiony członkom zespołu, w którym będzie pracował oraz wyższym przełożonym. Bezpośredni przełożony powinien również przedstawić mu regulamin pracy i wskazać ewentualne zagrożenia oraz upewnić się, że pracownik zna przepisy BHP. Te wszystkie czynności wzmacniają samopoczucie nowego pracownika, podnoszą jego morale.

Zarówno nowi pracownicy jak i ci, o których można już mówić, że są „starymi” pracownikami są obejmowani szkoleniami, które maja na celu podwyższenie ich kwalifikacji. Szkolenie oznacza systematyczną zmianę zachowania dzięki wiedzy, która jest wynikiem kształcenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia.[1] Manpower Services Commission (1981) zdefiniowała szkolenie jako: „zaplanowany proces zmieniani postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”.[2]

Niestety szkolenie jest jeszcze często uważane za luksus w większych zakładach, a co dopiero mówić o drobnych przedsiębiorstwach. W przypadku tych ostatnich pojawiają się następujące problemy:[3]

  • trudność, jaką sprawia oderwanie pracownika od jego codziennych obowiązków,
  • trudność w znalezieniu instytucji szkoleniowej, która spełniałaby specyficzne wymogi małych firm,
  • brak własnych możliwości szkoleniowych i niezbędnego doświadczenia w tym zakresie.
  • Pomimo tych problemów, szkolenie jest bardzo istotne, ponieważ:[4]
  • zapewnia zachowanie w firmie istotnych umiejętności nawet wtedy, gdy odchodzi ważny pracownik, który takie umiejętności miał,
  • zapewnia utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy albo wręcz jego podniesieniu, a to sprzyja uzyskaniu maksymalnej rentowności. W małym zakładzie kiepski pracownik silniej waży na ogólnym wyniku niż w dużej firmie,
  • pozwala poprawić umiejętności kierownicze kadry zakładu, co przyczynia się do poprawy motywacji i wydajności pracowników,
  • pomaga również rozwijać zasób umiejętności reprezentowanych w zakładzie jako całość, co pozwala na zwiększenie elastyczności kadry firmy i ułatwia zastępstwa w przypadku nieobecności, wreszcie sprzyja szybszej adaptacji nowych technik.

Przystępując do planowania szkolenia należy mieć na uwadze trzy  wyodrębniające się etapy:[5]

1)     Analiza potrzeb i możliwości – w etapie tym komórka kadrowa lub wydzielona komórka szkoleniowa, zbiera informacje oraz prowadzi konsultacje na temat potrzeb szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników oraz ustala możliwości ekonomiczno-organizacyjne. Ocena rozbieżności między tym, co pracownicy wiedzą i potrafią a tym co muszą się nauczyć określa tzw. lukę szkoleniową, która powinna być wyeliminowana przez planowane szkolenie (zob. rysunek 4).

2)     Określanie celów oraz ustalenie listy kandydatów – należy jednoznacznie i jasno określić cel szkolenia i ustalić grupę osób, które mają to szkolenie przejść.

3)     Dobór form szkolenia i zabezpieczenia logistycznego.

Wyróżnia się dwie podstawowe formy szkolenia zawodowego w organizacji:

  • indywidualne – pokaz (ma miejsce na stanowisku pracy na zasadzie „nauczyciel-uczeń”), instruktaż (ma miejsce na stanowisku pracy i polega na dokładnym opisie wykonywanych zadań wraz ze wzorcowym pokazem), konsultacja (rozumiana jest jako udzielanie rad, wskazówek i wyjaśnienia zawodowego przez doświadczonego pracownika mniej doświadczonemu), samokształcenie, rotacja stanowisk (pracownik co pewien czas pracuje na różnych stanowiskach, zapoznając się w ten sposób z całym procesem w firmie), staż (to okres próbny, w którym kandydat na pracownika zdobywa doświadczenie i sprawdza swoje możliwości) itp.,
  • zespołowe – kursy, sympozja, seminaria, narady, studia podyplomowe itp.

[1] M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s.178.

[2] M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s.275.

[3] K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s.70-71.

[4] Tamże, s.71-72.

[5] M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s.253-254.

Funkcje menedżera

Witold Kieżun[1]  proponuje przyjęcie, za podstawę analizy ról menedżera trzech zasadniczych jego funkcji a mianowicie:

  • rolę organizatora – która obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a więc dobór podwładnych, ustalanie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalanie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy;
  • rolę przedsiębiorcy (merytoryczną) – która polega na wykonywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji podstawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno – ekonomicznego, a więc na podejmowaniu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materiałów, surowców;
  • rolę interpersonalną – która obejmuje całość zagadnień związanych z nastawieniem do człowieka w procesie pracy, a więc z dbałością  o zapewnienie właściwej motywacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy oraz z troską o bezustanne podnoszenie kultury współżycia, ciągły rozwój osobowości pracowników, przezwyciężanie procesów wyobcowania.

Jak wynika z przedstawionych tu skrótowo  zestawień ról menedżerowie, którzy chcą dobrze kierować swoją  firmą  powinni sprostać wielu wymaganiom.

Dzisiaj w gospodarce rynkowej role kierownika muszą być aktywne, twórcze a nie reaktywne, wobec czego zmiana „starych” ról jest konieczna. Menedżer  powinien także posiąść umiejętności pozwalające na sprawną realizację tych ról oraz przyjmowania wielu ról i „grania” na wielu „scenach”, także umieć dostosowywać się do sytuacji i do zmiany funkcji, wcieleń oraz  dawać sobie radę w różnych rolach –  świadomie je sobie przyswajając.

Obecnie role te ulegają znacznemu poszerzaniu i wzbogacaniu, stają się bardziej aktywne i kreatywne. Oczywiście, nadal najważniejsze są role decyzyjne, gdyż sztuka podejmowania  trafnych decyzji stanowi najistotniejszą cechę kompetencji menedżera. Trudno sobie wyobrazić dzisiaj kierownika nie posiadającego takiej cechy.


 [1] Witold Kieżun (1997) „Sprawne zarządzanie organizacją”, Warszawa, SGH.