Teorie motywacji

„W literaturze przedmiotu istnieje dość duża ilość teorii motywacji, poprzez pryzmat których możemy analizować i doskonalić system motywacyjny funkcjonujący w przedsiębiorstwie. Najpowszechniej występująca, popularna, i zarazem zrozumiała klasyfikacja teorii motywacji wyodrębnia dwie grupy:

  • – teorie potrzeb ( treści )
  • – teorie procesu

W praktyce zarządzania teorie motywacji służą do wyjaśniania mechanizmów jakimi kierują się pracownicy w procesie pracy. Stanowią pewnego rodzaju drogowskaz co należy zmienić, a co poprawić w procesie motywacyjnym. Poprzez teorie motywacji możemy lepiej zrozumieć zachowania pracowników, ich potrzeby czy mechanizmy którymi się kierują. Teorie motywacji stanowią podstawowy element analizy motywacji pracowniczej, punkt wyjścia do dalszych analiz i formułowania wniosków. Nie opracowano jak dotąd jednej wzorcowej teorii motywacji, co wynika głównie ze złożoności samego procesu motywacyjnego, dużej ilości zmiennych oraz uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych organizacji. Dlatego też chcąc dobrze zdiagnozować proces motywacji w oparciu o założenia teoretyczne należy zastosować techniki badawcze odnoszące się do różnych teorii. Im więcej zastosujemy technik badawczych tym większą wiedzą będziemy dysponować i postawimy trafniejsze wnioski.”[1]

[1] W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 34, 35

Reklamy

Kierownictwo

„Każdy menedżer wnosi do swojej pracy silnie ugruntowany zbiór poglądów, wartości i zasad motywowania. Jeśli metody zarządzania stosowane w organizacji nie są zbieżne z tymi poglądami, wartościami i zasadami, wówczas menedżer może przeżywać konflikt wewnętrzny. Musi bowiem postępować wbrew swoim naturalnym przyzwyczajeniom i stosować metody podejmowania decyzji, zarządzania pracą oraz postępowania z ludźmi, które do niego nie pasują. Jeśli praktyki menedżerskie oraz polityka organizacji nie są spójne z poglądami menedżera, to skuteczne działanie i osiąganie zadowalających rezultatów w jego dziale są poważnie zagrożone.”[1] Chwilowym rozwiązaniem może okazać się kurs lub trening menadżera, jednak w krótkim okresie czasu wróci on do swojego naturalnego sposobu bycia. Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie odpowiedniej metody zarządzania, która będzie pasowała do danego menedżera. Wówczas pracownicy będą mieli wsparcie i efektywnego przywódcę a organizacja efekty pracy w postaci lepszych wyników.

Por, D. Podmoroff, 365 sposobów..op cit, s. 60, 61

Polityka szkoleniowa w Niemczech

praca magisterska

Zarządzanie szkoleniami jest jednym z lepiej rozwiniętych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi opisywanej firmy. Dbając o rozwój i podniesienie kwalifikacji pracowników, wykorzystuje się bardzo szerokie spektrum technik szkoleniowych: instruktaż na stanowisku pracy, przekazywanie doświadczenia, konsultacje z przełożonym, zastępstwa i rotację międzystanowiskową. Udział w pracach projektowych oraz grupowe formy pracy pomagają równoważyć nastawienie na indywidualny sukces i rywalizację, co w bardzo konkurencyjnym otoczeniu występuje dość często. Pracownicy uczestniczą w seminariach i konferencjach oraz mogą liczyć na refundację kosztów studiów (w tym podyplomowych) w wysokości uzależnionej od ich przydatności na stanowisku.

Ponadto regularnie organizowane szkolenia, zarówno miękkie, dotyczące na przykład rozwijania umiejętności interpersonalnych, marketingowych, a także szkolenia twarde o charakterze technicznym. Treningi odbywają się na terenie firmy w specjalnie wyposażonych salach treningowych i trwają na ogół nie dłużej niż dwa dni. Szkolenia dla pracowników przygotowuje i przeprowadza dział personalny. W przypadku szkoleń dla menedżerów i kadry kierowniczej organizowane są sesje, które przeprowadza zewnętrzna firma szkoleniowa.

Firma korzysta z usług kilku firm szkoleniowych, w zależności od rodzaju szkolenia. Umiejętności trenerów sprawdzane są w dwojaki sposób. Osoby z działu personalnego biorą udział w pokazowym szkoleniu, bądź zapraszają trenera do firmy na próbną sesję. Wybierając trenerów z zewnątrz firma przywiązuje wagę do kilku kwestii. Szczególne znaczenie ma osobowość trenera. Powinien on poznać strukturę firmy, rozumieć jej filozofię i sposoby funkcjonowania. Istotne jest, aby przed planowanym szkoleniem przeprowadził rozmowę z pracownikami oraz zapoznał się z ich oczekiwaniami i wytyczonymi celami. Ponadto do zadań trenera zewnętrznego należy przygotowanie programu szkolenia, przeprowadzenie go zgodnie z oczekiwaniami firmy oraz pracowników, a także owocna współpraca z kadrą kierowniczą, menedżerem liniowym oraz menedżerem do spraw szkoleń.

Zakres obowiązków trenera nie obejmuje oceniania efektywności szkoleń, wysyłanie ankiet czy rozmowy z pracownikami oraz utrwalanie zdobytej przez nich podczas szkolenia wiedzy. Oczywiście trener może sprawdzić efektywność swojego szkolenia we własnym zakresie i dla własnych potrzeb. W niektórych przypadkach osoby z działu personalnego prowadzą treningi wewnętrzne dla pracowników firmy. Samodzielnie przygotowują program szkolenia, opierając się na własnym doświadczeniu, wiedzy zdobytej na innych treningach oraz z pomocy naukowych.

Opisywana firma podkreśla znaczenie współpracy i zaangażowania zarówno ze strony kadry kierowniczej, menedżera liniowego, działu personalnego oraz samego pracownika. Szczególną rolę przypisuje się menedżerowi liniowemu. Do jego zadań należy obserwacja pracowników i dostrzeżenie ewentualnej potrzeby szkolenia, a po uzgodnieniu z pracownikami tematu i problematyki szkolenia, zgłoszenie jej do działu szkoleń. Po przeprowadzeniu sesji menedżer liniowy powinien ocenić postępy pracowników uczestniczących w treningu, a także pomagać w wykorzystaniu zdobytej wiedzy podczas pracy.

Opisując politykę szkoleniową nie można pominąć kwestii analizy potrzeb szkoleniowych. Opisywana firma przeprowadza ją w dwojaki sposób, w zależności od uczestników szkolenia. W celu zanalizowania potrzeb szkoleniowych dotyczących treningu dla pracowników dział personalny wraz z teamleaderem dokonują pewnych ustaleń. Na początku omawiają konkretny problem, na przykład relacje i zadania pracowników wobec klientów. W pierwszej kolejności opracowują listę czynności, jakie wykonuje pracownik. Następnie wyznaczają umiejętności, jakie powinien posiadać pracownik, aby mógł wywiązać się ze swoich obowiązków. Umiejętnościom, które można nabyć bądź polepszyć przypisywane są określone szkolenia. W ten sposób zostaje opracowany zbiór różnych tematycznie szkoleń.

Zadaniem teamleadera jest wybranie szkoleń, które jego zdaniem są potrzebne pracownikom oraz poprawią efektywność ich pracy. Pracownicy zostają podzieleni na grupy w zależności od ich poziomu umiejętności, słabych i mocnych stron. Pracownik, który nie potrzebuje dodatkowego szkolenia określany jest terminem „top pracownik”. Osoba wymagająca wszystkich dużej liczby szkoleń to „zły pracownik”. Ostatnią grupę, na ogół najliczniejszą tworzą pracownicy, którym przypisano kilka szkoleń. Po ustalaniu powyższych grup wybierane są tematy szkoleń, które powinny się odbyć, ze względu na zaistniałe potrzeby, największą liczbę pracowników bądź istotny problem. Po dopasowaniu odpowiednich szkoleń do pracowników, teamleader przeprowadza rozmowy z pracownikami, obserwuje ich, by ustalić wspólne cele i oczekiwania. Ten sposób dokonywania analizy potrzeb szkoleniowych charakteryzuje się konkretnym, sztywnym dopasowaniem szkoleń do potrzeb pracowników. W przypadku zmiany struktury firmy konieczne jest opracowanie nowego planu i programu szkoleń.

Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych dotyczących kadry kierowniczej – menedżerów przebiega nieco inaczej i ma indywidualny charakter. W pierwszej kolejności przeprowadza się rozmowę między menedżerem, a teamleaderem. Dokonują wspólnie analizy mocnych i słabych stron menedżera, by wyeliminować słabości. W zależności od zdiagnozowanego problemu zaleca się własną pracę nad sobą za pomocą specjalistycznej literatury lub wzięcie udziału w sesji szkoleniowej bądź specjalistycznym treningu. Szkolenia dla kadry kierowniczej prowadzone są zazwyczaj przez zewnętrznych trenerów i odbywają się na ogół w grupach.

Po przeprowadzeniu analizy potrzeb szkoleniowych, zorganizowaniu szkolenia, firma sprawdza efektywność treningu. W tym celu wykorzystuje kilka metod, opierając się głównie na ankietach stosowanych bezpośrednio po zakończeniu szkolenia. Ankieta zawiera pytania dotyczące szkolenia, trenera, materiałów pomocniczych. Ma ona za zadanie określić stopień zadowolenia uczestników szkolenia z przeprowadzonego treningu. Odpowiada na pytanie, w jakiej mierze pracownicy zrealizowali swoje oczekiwania i wyznaczone cele. Ankieta posiada 10 – stopniową skalę. Wynik przekraczający na skali 6 świadczy o sukcesie szkolenia, natomiast niższy niż 5 jego niepowodzenie. W takim wypadku konieczna jest rozmowa z uczestnikami szkolenia i ustalenie przyczyny, a przy dużej liczbie niezadowolonych pracowników powtórzenie szkolenia. Ankieta zawiera zarówno pytania zamknięte jak i otwarte, które dotyczą oceny treningu przez pracownika oraz jego oczekiwań. Ankieta przeprowadzana jest zaraz po zakończeniu szkolenia lub na parę minut przed końcem sesji, czasem pracownicy mają możliwość wypełnienia jej w domu. Dlatego też nie należy ona do najbardziej precyzyjnych narzędzi oceny efektywności szkoleń.

Inną metodą sprawdzania efektywności szkolenia są testy, stosowane w przypadku kursów językowych oraz obserwacja. To ostanie narzędzie stosowane jest po zakończenia szkolenia przez teamleadera. Przeprowadza on szczegółową rozmowę z przeszkoloną osobą na temat treningu, a następnie obserwuje jej zachowanie i sposób pracy. W celu utrwalenia wiedzy zdobytej na szkoleniu można przeprowadzić coaching. W przypadku kadry kierowniczej oczekuje się od niej samodzielnej pracy nad sobą oraz wykorzystanie wiadomości i umiejętności poznanych czy ćwiczonych na treningu.

Efektywność szkolenia bada się również po dłuższym odstępie czasu. Rozpatruje się dwa przypadki – wpływ szkolenia na proces zaplanowany przez kadrę kierowniczą oraz stopień osiągnięcia celów wyznaczonych przez pracowników. W pierwszym przypadku menedżerowie oceniają, czy przeszkolone osoby wykorzystują w praktyce zdobytą wiedzę, czy można przydzielić im nowe zadania oraz część dotychczasowych obowiązków menedżera. W drugim przypadku teamleader ocenia postępy pracowników oraz realizację założonych przed szkoleniem celów. Badania ta przeprowadza się raz w roku, mają one formę rozmowy, ewentualnie ankiety lub sprawozdania. Ankieta posiada 6 – stopniową skalę. Wynik powyżej 3 oznacza widoczny postęp, natomiast poniżej tego poziomu nieefektywność szkolenia. Przyczyną takiej sytuacji mogą być błędnie dobrane cele i program szkolenia bądź zmiana zakresu wykonywanych przez pracownika zadań.

Przeprowadzanie oceny efektywności szkolenia należy do obowiązków działu personalnego do spraw szkoleń i nie zawiera dokładnej analizy wartości szkolenia, mierzącej koszty i przychody. Firma wychodzi z założenia, że każde przeprowadzone szkolenie, pod warunkiem, że zostało poprawnie dopasowane i przeprowadzone, przyniesie w przyszłości efekty, zarówno dla pracowników, jak i samej organizacji. Jest to jednak długotrwały proces, ponieważ pracownicy stopniowo wdrażają i wykorzystują w pracy nowe umiejętności i zdobytą wiedzę.

Rodzaje szkoleń

Jednym ze szkoleń przeprowadzanym w opisywanej firmie dla nowych pracowników jest szkolenie na stanowisku pracy. Ma ono na celu wdrożenie pracownika w zakres jego pracy i dzieli się na 8 etapów. W określonym umową o pracę dniu pracownik rozpoczyna pracę. Pierwsze dwa dni nowo zatrudniona osoba spędza na szkoleniu wprowadzającym – Moduł 1. W tym czasie ma możliwość poznania struktury i organizacji firmy, bierze udział w pracach administracyjnych, szkoleniu z przepisów BHP, dotyczącym pierwszej pomocy oraz technicznym. Podczas pierwszych dwóch dni Trener wraz z Przełożonym pracownika ustalają przydział pracownika na linię oraz Instruktora. Pracownik zostaje o tym poinformowany na spotkaniu zamykającym drugi dzień szkolenia Moduł 1. Pierwsze dwa tygodnie pracy poświęcone są na szkolenie nowego pracownika na swoim stanowisku pracy przez przeszkolonego w tym celu Instruktora w ramach szkolenia Moduł 2 – Lista kontrolna stanowiska Pracy. Zatrudniona osoba poznaje zakres swoich obowiązków i czynności wykonywane podczas pracy. Stopień opanowania przez nią zadań na stanowisku jest sprawdzane na podstawie Listy Kontrolnej Stanowiska Pracy. Sprawdzianu dokonuje Przełożony pracownika lub osoba przez niego wyznaczona. Jeżeli pracownik nie opanował wszystkich zadań na stanowisku, okres szkolenia przedłużony zostaje o kolejne dwa tygodnie, po których następuje ponowne sprawdzenie. W przypadku ponawiania się problemu podejmowane są decyzje o przesunięciu pracownika do innego systemu lub kroki dyscyplinarne. Po zaliczeniu Listy kontrolnej stanowiska, pracownik jest gotowy do podjęcia pracy na stanowisku. Ostatnim etapem procesu szkolenia na stanowisku pracy jest wypełnienie listy kontrolnej i administrowanie jej zgodnie z procedurą.

Strategia organizacji w dziedzinie szkolenia i rozwoju

W dzisiejszych czasach, kiedy konkurencja jest tak silna, gospodarka rynkowa stawia wysokie różnorodne wymagania, a zasadnicze znaczenie ma zespół ludzi, niezbędne jest posiadanie i wprowadzanie przez firmę strategii w obszarze zarządzania personelem. Zadania działu personalnego to już nie tylko administracja i płace, ale przede wszystkim realizowanie określonej polityki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. To pracownicy, postrzegani dzisiaj jako najcenniejsze zasoby organizacji, decydują o zdobyciu przewagi konkurencyjnej na rynku, a firmy poprzez kontrolę „jakości” zatrudnianych pracowników oraz skuteczne zarządzanie nimi wpływają na swoją pozycje w otoczeniu. Dział personalny oparty na potrzeby i oczekiwania pracowników, pomagający w utrzymaniu stabilnego poziomu zatrudnienia w firmie, odpowiedzialny za reagowanie na bieżące problemy, staje się inicjatorem najważniejszych zmian w firmie.

W poniższym rozdziale zaprezentuję strategię opisywanej organizacji w dziedzinie szkolenia i rozwoju. W tym celu opiszę % przebieg procesu szkoleniowego oraz przedstawię cele polityki szkoleniowej.          

 1.Przebieg procesu szkolenia

Wychodząc z założenia, że sukces firmy zależy od jej pracowników, a kompetencje personelu budują kompetencje firmy, za cel wszystkich działań podejmowanych przez dział ds. szkoleń przyjęto podnoszenie poziomu kwalifikacji i umiejętności pracowników. Za priorytetowy obszar kompetencji uznano zarówno techniki „miękkie”, jak i kompetencje, rozumiane jako konkretna wiedza merytoryczna w zakresie oferowanych produktów oraz ogólna wiedza dotycząca specyfiki rynku, na którym firma funkcjonuje[1].

[1] Rozdział został opracowany na podstawie analizy przedsiębiorstwa, którego nazwa objęta jest tajemnica informacji.

cdn.

Organizacja pracy jako środek motywacji

Organizacja pracy jest pojęciem nierozerwalnie związanym z działa­niem człowieka. Towarzyszy mu od zarania działalności wytwórczej. Od dawna wiadomo, że o wynikach jego działania, w równym stopniu, co technika i technologia wytwarzania decydują również rozwiązania z zakresu organizacji pracy.

Organizacja pracy stwarza warunki do realizacji zadań (zachowań) na określonym poziomie i w określonym czasie, jak też daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i wytworów ich pracy21. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej.

Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.

Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich wartość motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między innymi F. W. Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:

  • głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,
  • wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wyko­nawczych i kontrolnych.

Uważano, że im dalej posunięty podział pracy, tym większą można osiągnąć wydajność pracy. Przyjmowano założenie, że dla każdego zada­nia istnieje tylko jedna metoda wykonania, którą ustalić może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy (strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten sposób istnieje możliwość doprowadzenia do zgodności celów kierownictwa i bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej wydaj­ności i odpowiedniego zarobku traktowanego jako jedyna motywacja działania wykonawców.

Współczesne warunki wytwarzania, stawiając wobec wykonawców większe wymagania, wytworzyły nowy typ pracownika o wyższych kwali­fikacjach i aspiracjach zawodowych – pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania21.

Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie

Tabela 4. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji ,       5-najwyższe , 1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)

Lp

Potrzeba

Stan   pożądany

Stan   faktyczny

Różnica

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Perspektywy, rozwój firmy

Wysokie wynagrodzenie za pracę

Rozwijanie wiedzy i umiejętności   zawodowych

Autonomia

Samorealizacja

Stałość

Uznanie u podwładnych

Dobre stosunki ze   współpracownikami

4,47

3,97

4,11

4,17

4,24

4,08

3,82

4,02

3,68

3,36

3,60

3,72

3,85

3,72

3,63

3,95

0,79

0,61

0,51

0,45

0,39

0,36

0,19

0,07

 

Tabela 3. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania            (w % wskazań)

Lp

Potrzeba

Stan   pożądany

Stan   faktyczny

Różnica

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Świadomość dobrych

perspektyw rozwoju firmy

Wysokie wynagrodzenie za pracę

Rozwijanie wiedzy i umiejętności   zawodowych

Autonomia, niezależność w   działaniu

Stałość (bezpieczeństwo)  pracy

Wykonywanie pracy , którą   się

lubi

Uznanie wśród podwładnych

Dobre stosunki ze   współpracownikami

90

73

78

78

75

80

65

75

61

46

58

62

62

67

60

76

29

27

20

16

13

13

5

+1

Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr.83,  IV/96, s.14

Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej – pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet w najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem czasu, ale i uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników          (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednia wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność. Również system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest zgodny z teorią oczekiwań3.

Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

Brak reakcji na zachęty płacowe

Sytuacja naprawdę trudna dla menedżera występuje wtedy, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe.

Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygno­wać z możliwości zwiększania zarobków. Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa12. Mogą nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przypuśćmy, że technik normowania mimo woli ustanowi luźną normę. Oznaczałoby to na przykład, że pracownik może wykonać oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Może miałby ochotę na te dodatkowe pieniądze, lecz zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania znów by się pojawili, zaczęli stawiać pytania i ustanowili bar­dziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Czy tego sami doświadczyli, czy też nie, wielu robotni­ków uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić?

Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że nie ceni się dodatkowych pieniędzy. Wielu robotni­ków traktuje pracę jako „wielkość ograniczoną”. Jeśli je­den z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Kierownicy na ogół wyśmiewają taki punkt widzenia, twierdząc, że wyż­sza wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bie­żących zarobków12.

Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty”. Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pew­ności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Pupil nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uwa­żają za właściwe jego współpracownicy3. Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzię­czanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu zaciągniętego na budowę kosz­townego domu, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kie­rownikom.

Część robotników może po prostu chcieć robić coś inne­go. W ostatnich latach pewne przedsiębiorstwa miały trud­ności z zachęceniem młodszych robotników do pracy w godzinach nadliczbowych. Dodatkowe pieniądze wypłacane z 50% dodatkiem widocznie nie wystarczają, aby ich za­chęcić do wydłużenia czasu pracy. Mają potrzeby do za­spokojenia poza pracą. Kierownik jednego z przedsiębiorstw powiedział: „Z początku wszyscy są chętni, ale po paru miesiącach nie dbają już zbytnio o dodatkowe pie­niądze i coraz trudniej nam zachęcić ich do pracy w go­dzinach nadliczbowych”. Mogą mieć ochotę na inne zajęcia po piątej po południu i w soboty. Niemniej przywódcy związkowi twierdzą, że opór wobec godzin nadliczbowych ogranicza się do mniejszości. Większość pracowników na­dal pragnie zarobić dodatkowe pieniądze – zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja ekonomiczna jest zła, a inflacja sza­leje.

Inni robotnicy nie wierzą, że wydajność pracy zapewnia pieniądze; nie tak łatwo ją mierzyć w każdej pracy, jak przy prostych robotach produkcyjnych. Może być bar­dzo trudno powiązać wynagrodzenie z rzeczywistymi efektami. Wytwory mogą być dziełem raczej grupy niż jed­nostki, a także raczej długiego niż krótkiego okresu. Na przykład komputer jest dziełem wielu ludzi powstałym w ciągu kilku tygodni. Trudno wyodrębnić konkretny wkład  określonej osoby, gdyż jest on ściśle powiązany z pracą innych. Jeśli kierownictwo chciałoby wprowadzić wyna­grodzenie akordowe, musiałby to być akord grupowy, w którym każdy pracownik otrzymuje jednakowy procent płacy podstawowej. System taki okazuje się skuteczny w małej grupie i krótkim cyklu. Jeśli jednak zespół obej­muje więcej niż jakieś dziesięć osób, a zadania trzeba realizować przez więcej niż tydzień, to pracownik nie jest w stanie dostrzec związku między swoim wysiłkiem a pła­cą. Może dojść do wniosku, iż nic się nie stanie, jeśli we wtorek będzie markować robotę, skoro „wie”, że inni też tak robią.

Dla niektórych prac niezwykle trudno jest ocenić efek­ty nawet całych zespołów i działów. Wydajność pracy specjalistów sztabowych, jak technolodzy, księgowi czy kadrowcy, nie znajduje bezpośredniego odbicia w pro­dukcji wyrobów czy zyskach. Ocena efektywności niektórych prac może być tak subiektywna i niepewna, że nikt nie dostrzega związ­ków między wysiłkiem, efektami a płacą. W takich sy­tuacjach kierownictwo na ogół wynagradza za staż pracy i lojalność, a nie za efektywność.