Motywowanie pracowników – wstęp do pracy

praca licencjacka

Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmując, że celem firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysku, drogą do jego realizacji jest efektywna działalność pracowników, ich inicjatywa i zaangażowanie. Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa to jeden
z czynników decydujących o pozycji firmy na rynku. Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny system motywowania. System, który właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im satysfakcję.

Firmy tradycyjnie ścigają się w wyszukiwaniu źródeł swojej przewagi konkurencyjnej lepszym dostępie do źródeł finansowania albo innowacji technicznych. W celu utrzymywania korzyści pochodzących z przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami, menedżerowie specjalizujący się w nowoczesnym podejściu do zarządzania proponują dostrzec trzeci, priorytetowy wymiar: procesy i struktura organizacyjna firmy musi umożliwić pracownikom pełną realizacje ich potencjału. Ludzie muszą być zadowoleni ze swojej pracy oraz że zapewnienia menedżerów o sile zarządzania to nie tylko puste słowa, niemające przełożenia na w rzeczywistość. Nowoczesna firma powinna postawić na bezpośrednim zaangażowaniu pracowników. Polskie firmy powinny uczynić zadość licznym wyzwaniom i pokonać wiele barier, jeśli chcą funkcjonować w nowej rzeczywistości. Powinny skupić się na rozwiązywaniu problemów w zakresie: strategicznego myślenia i działania, doskonalenia produktu i zarządzania jakością, wzrostu produktywności i konkurencyjności organizacji oraz efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Sukcesywne rozwiązywanie tych problemów zmusza do inicjatywy i współpracy wszystkich pracowników w danej firmie i jest to kluczowy powód, dla którego motywacja do pracy ludzi ma tak istotne znaczenie w nowoczesnym zarządzaniu i procesie wytwórczym. Znacząca ilość polskich organizacji stanęła przed koniecznością doskonalenia zasad motywowania pod katem wzmocnienia motywacyjnego oddziaływania płac i pozostałych czynników motywacyjnych. Doskonalenie systemu motywacyjnego jest procesem długotrwałym, trudnym i wymaga wszechstronnej analizy obowiązujących dotychczas rozwiązań i oceny ich skuteczności. Systemy motywacyjne obowiązujące w polskich przedsiębiorstwach stworzone zostały w większości w minionym czasie i należą już do przestarzałych.

Przebieg procesu motywowania, jego wydajność i ostateczne wyniki zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie organizacja przyjmuje tworząc go, ale również od konsekwencji w jego stosowaniu. Program motywowania swoim działaniem powinien wyzwolić wolę i chęć działania pracowników, powinien kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo zachowania i postawy.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowanie ludzkie jest skomplikowane i nie zawsze  zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadaniem kierowników, ocenianym przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Pierwszy rozdział – przybliża pojęcie i istotę motywacji, kluczowe jej teorie oraz ukazuje motywacyjne oddziaływanie na pracowników.

Drugi rozdział – przedstawia czynniki motywujące pracowników, niematerialne formy motywowania oraz rozwój pracowników, ich udział w szkoleniach.

Trzeci rozdział – zaprezentowana została firma „TOP” Sp. z o.o. w Koszalinie oraz ocena systemu motywacyjnego pracowników stosowana w w/w przedsiębiorstwie kładąc nacisk przede wszystkim na system wynagradzania istniejący w firmie.

Celem pracy jest zaprezentowanie jak wielkie jest znaczenie motywacji w całości systemu zarządzania przedsiębiorstwem i pracujących w nim ludzi. Przedstawiono samo pojęcie motywacji, jakie istniały i są nadal wykorzystywane koncepcje (modele) motywacji, czynniki motywujące ludzi do działania w oparciu o teorie potrzeb i wzmocnień. Następnie dokonano analizy podstawowych narzędzi motywacyjnych jak system płac, niematerialne formy motywowania, rozwój personelu oraz stosowane nagrody i kary. Zaprezentowana została również firma „TOP” Sp. z o.o. w Koszalinie oraz system motywowania pracowników stosowany w w/w przedsiębiorstwie kładąc nacisk przede wszystkim na system wynagradzania istniejący w firmie „TOP” Sp. z o.o.

Reklamy

Skuteczne motywowanie pracowników

praca licencjacka

Skuteczne motywowanie pracowników wymaga wielkiego doświadczenia, znajomości potrzeb, zaufania między kierownictwem a podwładnymi oraz odpowiednio dopasowanych bodźców. Wypracowanie odpowiedniej techniki motywacyjnej nie jest zadaniem prostym. Proces motywowania jest uzależniony od specyfiki organizacji, jej celów strategicznych, zasobów, ale w największym stopniu od samych pracowników, którzy daną organizację tworzą. Stworzenie takiego systemu, który podnosi zadowolenie pracowników, zwiększa wydajność pracy wymaga zaprogramowania odpowiedniego przepływu informacji między kierownikiem a podwładnym, budowy odpowiedniego zaufania np. przez delegowanie uprawnień, oraz odpowiedniego stymulowania konfliktu, który jest nieodłącznym elementem każdej organizacji.

Z całą pewnością można stwierdzić, że idealna technika motywacyjna nie istnieje. Największą skuteczność zapewnia stosowanie wszystkich poznanych technik, oczywiście w odpowiednich proporcjach. Zapewni to stworzenie spójnego wewnętrznie i uzupełniającego się kompleksu. W ostatnich latach coraz częściej menedżerowie zauważają, że chociaż konflikt może być poważnym problemem to jednak pewne jego typy mogą okazać się „budujące”. Uzyskanie optymalnego poziomu „konfliktu wyzwala motywację, twórczą postawę, innowację i inicjatywę, może dać w rezultacie wyższy poziom wyników”[1]. Konfliktem należy kierować w sposób konstruktywny, tzn. zapobiegać jego powstaniu lub rozwiązać go jeśli powstanie.

Bardzo ważne w odpowiednim motywowaniu pracowników jest delegowanie uprawnień. Praktyka delegowania uprawnień jest potężnym środkiem służącym z jednej strony, oszczędzaniu czasu menedżera, z drugiej zaś podnoszeniu umiejętności kierowniczych u podwładnych. Powoduje to, że pracownik czuje się bardziej związany z organizacją. „Umiejętności partycypacyjne umożliwiają menedżerom wykorzystanie energii całej organizacji dla dążenia do wzajemnie zrozumiałych i wspólnie przyjętych celów”[2].

Stosowanie odpowiednich bodźców wpływa również na wydajność organizacji. W dzisiejszych czasach największe znaczenie mają bodźce finansowe. Najważniejsze stało się zarabianie wielkich pieniędzy, ludzie są zdolni do wielkich poświęceń byleby podnieść swój status społeczny.

Nie mniej ważne dla skutecznego funkcjonowania organizacji jest odpowiednia komunikacja. Należy dostarczać informacje w takiej formie, aby można było je z łatwością odczytać. Kierownictwo każdej organizacji powinno zadbać o skuteczny system komunikowania. Zastosowanie wymienionych w powyższej pracy technik motywacyjnych w odpowiednio dobranych proporcjach (w zależności od potrzeb pracowników, obecnej sytuacji danej organizacji, itd.) zapewni podniesienie wydajności całej organizacji. Nie należy jednak zapominać o najważniejszym elemencie każdej organizacji, a mianowicie o człowieku, który ją tworzy, jest jej elementem. „Większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Dlatego w ostatecznym rozrachunku pracownicy firmy decydują o jej sukcesie, klęsce lub, co bardziej powszechne o jej przeciętności”[3]. Skuteczność każdej techniki motywacyjnej zależy więc od poszczególnych pracowników danej firmy.

Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter (przez co motywowanie staje się łatwiejsze), trzeba poznać jego potrzeby (aby wiedzieć czego mu brak, zaspokajając jego potrzeby można sprowokować go do działania). W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele i wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny potencjał i siłę do wykorzystania dla celów organizacji.

Podsumowując wszystkie powyższe stwierdzenia, można śmiało stwierdzić, że motywacja prowadzi do zadowolenia z pracy i nauki. Może najogólniej rzecz biorąc, wynikać z obiektywnych warunków pracy lub z faktu wykonywania określonego zawodu. Ludzie, którzy są zadowoleni ze swojego zawodu, szkoły, studiów będą skłonni pracować, uczyć się ochoczo nawet wtedy, gdy nie są zadowoleni z obiektywnych warunków. Natomiast dobre warunki pracy, nauki nie zawsze wyzwalają entuzjazm, jeśli wykonywany zawód, czy wybrana szkoła nie daje człowiekowi zadowolenia. Motywacja jest więc niezbędna.

[1] R. W. Griffin, „Podstawy…, op.cit., s. 543.

[2] L. R. Bittel, „Krótki kurs zarządzania”, PWN, Warszawa 1994, s. 257.

[3] K. Obłój, „Mikroszkółka zarządzania”, PWE, Warszawa 1994, s. 102.

Struktura zatrudnienia w przedsiębiorstwie

W przedsiębiorstwie „TOP” Sp. z o.o. na dzień 31 grudnia 2009 r. zatrudnionych jest 55 osób.

Tabela 3.

Liczba zatrudnionych pracowników w firmie „TOP” Sp. z o.o.

  31.12.2009 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006
Liczba pracowników 55 42 35 23

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

W firmie „TOP” Sp. z o.o. pracownicy zatrudnieni są na podstawie umów na okres próbny, czas określony i czas nieokreślony.

Tabela 4.

Rodzaje umów w firmie „TOP” Sp. z o.o.

Rodzaje umów 31.12.2009 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006
Okres próbny 2 5 1 7
Czas określony 13 17 9 6
Czas nieokreślony 40 20 25 10

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

W firmie „TOP” Sp. z o.o. dominują pracownicy z wykształceniem wyższym, którzy stanowią 50% zatrudnionych. Struktura zatrudnienia według wykształcenia przedstawia poniższa tabela.

Tabela 5.

Struktura wykształcenia pracowników w firmie „TOP” Sp. z o.o.

Wykształcenie  31.12.2009 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006
Wyższe 33 22 24  11
Policealne 12  5 4 7
Średnie zawodowe 10 15 7 5

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

Polityka kadrowa firmy „TOP” Sp. z o.o. opiera się na promowaniu rozwoju zawodowego pracowników oraz stworzeniu bezpiecznych warunków pracy. Firma stara się zatrudniać osoby mające wykształcenie średnie techniczne i wyższe. Pracodawca stosuje zasadę nie dyskryminowania i zapewnia równe traktowanie
i warunki zatrudnienia. Polityka motywacyjna realizowana jest poprzez związanie wysokości płac pracowników z realizowanymi zadaniami. Regulamin wynagradzania przewiduje możliwość przyznania pracownikom premii uznaniowej w wysokości
do 50% wynagrodzenia zasadniczego.

Tabela 6.

Płynność kadr w latach 2006-2009

ROK Przyjęcia Zwolnienia
2009 19 12
2008 13 5
2007 10 2
2006 4 2

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

Przemieszczenia pracowników

praca licencjacka

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

  • przeniesienia na równoległe stanowisko,
  • awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
  • degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia
i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą
i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy.
Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse
na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

  • udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
  • nie motywujące znudzenie pracownika,
  • połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
  • ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
  • pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
  • przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian
za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku
w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa
jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające
na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą
się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.

[1] R. Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995,
s. 188.

System płac jako ekonomiczny czynnik motywacyjny

praca licencjacka

„Jedną z najbardziej powszechnych metod wspierania wzrostu efektywności jest wynagrodzenie za rezultaty pracy – ustanawianie systemów zachęt finansowych przez co zarobki osób czy grup zależą od osiągniętych rezultatów”[1].

„Nie istnieje coś takiego jak uniwersalny system wynagrodzeń. Każda organizacja musi wypracować swój własny system wynagrodzeń personelu, w czym powinna się oprzeć na analizie potrzeb firmy i pracowników. System ten w głównej mierze zależy od strategii firmy, jej kultury i wyznawanych wartości oraz od ludzi jakich zatrudnia”[2].

Sprawą o której często zapominają władze jednostek zorganizowanych, jest konsultacja ustalonego systemu płac z zatrudnionymi. Są oni tym bezpośredni zainteresowani i dlatego powinni mieć na niego wpływ. Wyjaśnienie niejasności
i dyskusja o nich może uchronić przed nieporozumieniami i żalami później.

„System wynagradzania rzeczywiście może wpływać demobilizująco na personel, jeśli jest błędnie stosowany albo niedbale lub niewłaściwie przygotowany (…). Czynniki wpływające ponadto na zadowolenie personelu z systemu wynagrodzeń:

  • zadowolenie wynikające z faktu, iż otrzymywane wynagrodzenie odpowiada oczekiwaniom,
  • świadomość, że wynagrodzenie nie wypada najgorzej w porównaniu
    z wysokością zarobków osób zatrudnionych na podobnym stanowisku
    w innych zakładach pracy,
  • ogólne poczucie zadowolenia wynikające z otrzymywania wielu różnych form wynagrodzenia i uznania”[3].

Głównym wyróżnikiem ludzkich pragnień, szczególnie, jeżeli opisujemy środowisko pracy, jest dążenie do osiągania korzyści materialnych. Najbardziej powszechnym podziałem systemów motywacyjnych jest wyróżnienie systemu motywacji materialnej i motywacji pozamaterialnej. System motywacji materialnej możemy podzielić na motywacje płacowe, czyli wynagrodzenie, premie i inne nagrody przyznawane pracownikom i pozapłacowe, czyli pakiety świadczeń pracowniczych, szkolenia, dopłaty czy inne formy wynagrodzeń kafeteryjnych. Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego to szeroko pojęte wyrażenie uznania pracownikowi przez przełożonych Podstawowym instrumentem materialnego oddziaływania na pracownika jest płaca. Wyróżniamy dwa względy, które mają wpływ na jej wartość:[4]

  • znaczenie ekonomiczne jako środek dostępu do dóbr,
  • potwierdzenie własnej wartości i użyteczności.

Płaca jako czynnik motywujący spełnia cztery następujące funkcje:[5]

  • dochodową jako główne źródło dochodów pracownika,
  • motywacyjną zachęcającą do wzrostu wydajności i jakości pracy pracownika oraz podwyższania jego kwalifikacji,
  • kosztową będącą elementem kosztów funkcjonowania zakładu pracy,
  • społeczną będącą miarą uznania i prestiżu pracownika w miejscu pracy.

Wynagradzanie pracowników winno odbywać się według ustalonych
i określonych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń.
W tworzeniu systemu wynagrodzeń znajdują zastosowanie następujące zasady:[6]

  • według stopnia trudności pracy na danym stanowisku – znajduje ona zastosowanie przy ustalaniu zasadniczej (stałej) części wynagrodzenia i polega albo na oszacowaniu trudności poszczególnych prac całościowo lub na ocenie wartości części składowych badanych prac,
  • według osiąganych przez pracownika efektów w pracy – ma zastosowanie przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Warunkiem jest określenie celu dla poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników, a następnie opracowanie systemu oceny. Ważne jest stworzenie odpowiednich warunków,
    w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty,
  • według kompetencji – istotą tej zasady jest szersze rozumienie sensu stanowiska pracy jako miejsca gdzie pracownik ma możność indywidualnego zaangażowania się w wykonywaną prace i modyfikowanie jej w zależności
    od potrzeb, czyli jest to płaca za potencjał, jaki wnosi pracownik,
  • według kryteriów rynkowych – zgodnie z tą zasadą wynagrodzenie zależy
    od wartości danej pracy na rynku jako relacja między podażą a popytem na dana pracę. Należy wziąć tu również pod uwagę takie czynniki jak segment rynku, poziom rozwoju kraju, koniunkturę gospodarczą, inflacje,
  • według potrzeb – zasada ta ma zastosowanie jako szeroko rozumiane wynagrodzenie np. zasiłki, dopłaty, dodatki nie związane z wynikami ani wkładem pracy, ale z potrzebami, których zaspokojenie leży w interesie pracodawcy i pracownika.

Wymienione powyżej zasady wynagradzania określają możliwości podejścia
do formowania systemu wynagrodzeń. Sam sposób świadczenia odbywa się natomiast
w konkretnej formie, do których należą:[7]

Forma czasowa uzależniona jest od czasu przepracowanego, czyli od czasu,
w którym pracownik stawia się do dyspozycji firmy. Stosuję się ją tam gdzie organizacja pracy określa ilość i jakość pracy do wykonania ograniczając wpływ pracownika

Forma premiowa stanowi często uzupełnienie formy czasowej i spełnia funkcję motywacyjną i zazwyczaj jest wypłacana zgodnie z zasadami:

  • stworzenie funduszu premiowego i ustalenie kryteriów jej przyznawania,
  • podział funduszu premiowego na poszczególne jednostki w firmie,
  • przyznawanie premii pracownikom.

Forma akordowa jest formą schyłkową we współczesnym świecie i polega na tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do wykonanej pracy.

Forma zadaniowa łączy w sobie cechy formy czasowej, premiowej i akordowej
i polega na wynagradzaniu za określone zadanie zlecone pracownikowi lub grupie
do wykonania w określonym czasie. Forma ta zawiera część stałą oraz zmienną wynagrodzenia wypłacaną po wykonaniu zadania.

Forma prowizyjna jest popularna szczególnie w przypadku firm handlowych
i obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Zazwyczaj zawiera ona również część stała płacy i zmienną, czyli prowizję.

Forma kafeteryjna jest formą innowacyjną i mało rozpowszechnioną. Pozwala ona pracownikowi na dokonanie wyboru sposobu i rodzaju wynagrodzenia za pracę
w formie świadczenia finansowego lub rzeczowego.

Generalnie dochody pracownika składają się z dwóch części: stałej (zasadniczej)
i zmiennej. Płaca zasadnicza ma za zadanie przyciągnąć pracownika do firmy
i zachęcić go do pozostania w niej i do podnoszenia kwalifikacji, ma również na celu wyrobienie dobrego wizerunku firmy. Płaca zmienna pełni rolę pobudzającą i jest związana z osiąganiem ustalonych wyników w wykonywanej pracy. O wartości wynagrodzenia i jej sile motywacyjnej decyduje układ czynników:

  • wysokość płacy realnej decydująca o stopie życiowej pracownika i jego rodziny powinna być utrzymywana na poziomie zapewniającym pracownikowi odpowiednie utrzymanie i zaspokojenie jego potrzeb,
  • siła nabywcza pieniądza, czyli jego wartość zachęcająca do gromadzenia
    i lokowania, umożliwiająca wzrost konsumpcji, pozwalająca na realizowanie potrzeb wyższego rzędu, co pobudza do pracy i ponoszenia dalszego wysiłku,
  • możliwość gromadzenia oszczędności tworzy pozytywną motywację,
    która pozwala widzieć w swojej pracy postęp w dążeniu do dobrobytu, by móc stwierdzić „oto dorobek mojej pracy[8],
  • wysoko kwalifikowana praca i wykształcenie pracownika winny być środkiem zapewniającym możliwość materialnego zysku i odpowiedni poziom bytu,
  • polityka wynagradzania w firmie powinna być sprawiedliwa, wynikać
    ze społecznej akceptacji i zawierać się w pewnych granicach mimo istniejącej rozpiętości.

Michael Armstrong uzależnia powodzenie systemu „od pięciu zasad:

  • każdy pracownik musi być świadom wyników, których spełnienia oczekuje się od niego;
  • sprawdzanie realizacji zadań powinno być przeprowadzane dokładnie
    i sprawiedliwie;
  • pracownicy muszą mieć wpływ na kryteria oceny;
  • musi istnieć jasne powiązanie wyników i nagród;
  • nagroda musi być sensowna, tak by pracownik miał poczucie, że warto włożyć tyle pracy”[9].

Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu.

Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar.  Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi
na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych.

Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny
i należycie działał na motywację pracowników należy:[10]

  • zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie,
  • zadbać o akceptacje systemu przez pracowników,
  • stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe,
  • system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję,
  • szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać,
  • firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu,
  • postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji,
  • indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników.

Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby:

  • nagrody były odpowiednie dla danego pracownika,
  • wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody,
  • zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu
    z pracownikami,
  • powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością,
  • przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody,
  • zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika
    w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności.

Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują
go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane.

[1] A. P. Muhleman, J. S. Oakland, K. G. Lockyer, „Zarządzanie. Produkcja i usługi”, PWN, Warszawa 1997, s. 538.

[2] M.Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 224 – 225.

[3] M. Armstrong, op.cit., s. 224.

[4] B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 199.

[5] B. R. Kuc, op.cit., s. 201.

[6] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 177.

[7] A. Pocztowski, op.cit., s. 181.

[8] B. R. Kuc, op.cit., s. 200.

[9] M. Armstrong, op.cit., s. 226-227.

[10] M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji. Teoria i praktyka, A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.

Potrzeba osiągnięć McClelland

David McClelland

McClelland wyodrębnił trzy podstawowe potrzeby człowieka: potrzebę osiągnięć, przynależności oraz władzy. Autor uważał, że każdy pracownik kieruje się odpowiednią dla siebie kategorią potrzeb, która motywuje go i pobudza do osiągnięcia celu. Najwięcej uwagi McClelland poświęcił potrzebie osiągnięć.

Potrzebę osiągnięć McClelland definiuje jako chęć wyróżnienia się w sytuacji konkurencyjnej. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Owa chęć jest źródłem motywacji.

Pracownik, chcąc pokazać swoją wartość, będzie dążył do jak najlepszego wykonania powierzonych mu zadań. Osoby takie cechuje tendencja do wyszukiwania i angażowania się w realizację celów stanowiących swego rodzaju wyzwanie. Powoduje to, że osoby takie mają łatwość w realizacji priorytetowych zadań rozwojowych. Osoby te są uczciwe oraz otwarte na otoczenie. Motywatorem są dla nich częste powodzenia, dzięki którym chętnie podejmują się nowych zadań. Ponadto osoby charakteryzujące się silną potrzebą osiągnięć są otwarte na informacje zwrotne, co stanowi jeden z podstawowych wyznaczników rozwoju zawodowego. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działania oraz są zajęte swoim działaniem. Osoby takie są potencjalnymi kandydatami na stanowiska menedżerskie. Ich wadą jednakże jest niewielkie zainteresowanie współpracownikami, co stanowi barierę komunikacyjną. Wynika to z faktu, iż są oni skoncentrowani głównie na swojej osobie i samorozwoju. McClelland uważał, że potrzeby osiągnięć nie dziedziczy się, lecz wynika ona raczej z doświadczenia zdobytego w trakcie dzieciństwa. Można ją również kształcić na zaawansowanych stopniach kariery poprzez dawanie pracownikom dużego zakresu swobody działania pamiętając przy tym, że za osiągnięcie ustalonych celów należy wynagradzać.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Dwuczynnikowa teoria Herzberga zakłada, że istnieją dwie klasy czynników motywujących: czynniki zewnętrzne-higieny oraz wewnętrzne-motywatory.

Czynniki zewnętrzne związane są z kontekstem pracy i odpowiadają za niezadowolenie z pracy, natomiast wewnętrzne odnoszą się do treści pracy i odpowiadają za zadowolenie z pracy.„Jednym z najbardziej kontrowersyjnych założeń omawianej teorii jest uznanie płacy za czynnik higieniczny. Pieniądze zdaniem Autora tej tezy, nie powodują wzrostu satysfakcji z pracy. Płaca może jedynie prowadzić do spadku motywacji, gdy pracownik otrzymuje ją w nieodpowiedniej wysokości (w stosunku do oczekiwań i poczucia sprawiedliwości).”[2]

Aby podnieść motywacje pracowników oraz zapewnić im zadowolenie z pracy, organizacja powinna koncentrować się na czynnikach wewnętrznych, ponieważ tylko one przyczyniają się do podnoszenia wydajności pracy. Jednocześnie nie może zaniedbywać czynników zewnętrznych, ponieważ pracownicy będą czuli dyskomfort a to z kolei może doprowadzić do niezadowolenie i w konsekwencji obniżenia wydajności pracy.

Rysunek nr 1. Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Źródło: opracowanie własne

[2] W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 42

Teorie motywacji

„W literaturze przedmiotu istnieje dość duża ilość teorii motywacji, poprzez pryzmat których możemy analizować i doskonalić system motywacyjny funkcjonujący w przedsiębiorstwie. Najpowszechniej występująca, popularna, i zarazem zrozumiała klasyfikacja teorii motywacji wyodrębnia dwie grupy:

  • – teorie potrzeb ( treści )
  • – teorie procesu

W praktyce zarządzania teorie motywacji służą do wyjaśniania mechanizmów jakimi kierują się pracownicy w procesie pracy. Stanowią pewnego rodzaju drogowskaz co należy zmienić, a co poprawić w procesie motywacyjnym. Poprzez teorie motywacji możemy lepiej zrozumieć zachowania pracowników, ich potrzeby czy mechanizmy którymi się kierują. Teorie motywacji stanowią podstawowy element analizy motywacji pracowniczej, punkt wyjścia do dalszych analiz i formułowania wniosków. Nie opracowano jak dotąd jednej wzorcowej teorii motywacji, co wynika głównie ze złożoności samego procesu motywacyjnego, dużej ilości zmiennych oraz uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych organizacji. Dlatego też chcąc dobrze zdiagnozować proces motywacji w oparciu o założenia teoretyczne należy zastosować techniki badawcze odnoszące się do różnych teorii. Im więcej zastosujemy technik badawczych tym większą wiedzą będziemy dysponować i postawimy trafniejsze wnioski.”[1]

[1] W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 34, 35

Kierownictwo

„Każdy menedżer wnosi do swojej pracy silnie ugruntowany zbiór poglądów, wartości i zasad motywowania. Jeśli metody zarządzania stosowane w organizacji nie są zbieżne z tymi poglądami, wartościami i zasadami, wówczas menedżer może przeżywać konflikt wewnętrzny. Musi bowiem postępować wbrew swoim naturalnym przyzwyczajeniom i stosować metody podejmowania decyzji, zarządzania pracą oraz postępowania z ludźmi, które do niego nie pasują. Jeśli praktyki menedżerskie oraz polityka organizacji nie są spójne z poglądami menedżera, to skuteczne działanie i osiąganie zadowalających rezultatów w jego dziale są poważnie zagrożone.”[1] Chwilowym rozwiązaniem może okazać się kurs lub trening menadżera, jednak w krótkim okresie czasu wróci on do swojego naturalnego sposobu bycia. Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie odpowiedniej metody zarządzania, która będzie pasowała do danego menedżera. Wówczas pracownicy będą mieli wsparcie i efektywnego przywódcę a organizacja efekty pracy w postaci lepszych wyników.

Por, D. Podmoroff, 365 sposobów..op cit, s. 60, 61