Rational Team Concert jako przewodnie narzędzie w zarządzaniu projektem informatycznym

Praca magisterska

Spośród narzędzi z grupy Rational, Rational Team Concert (RTC) jest platformą, która może być z powodzeniem stosowana jako przewodnie narzędzie do zarządzania projektem informatycznym. Tę tezę potwierdzają dostępne w aplikacji funkcjonalności jak również cechy zarządcze RTC, które są kluczowe w osiągnięciu sukcesu przedsięwzięcia informatycznego.

Współczesny świat wolnego rynku wymusza szybkie, nierzadko nawet natychmiastowe przystosowanie się do zmian. Nie jest to sprzyjające zjawisko w środowisku projektowym. Nie ulega wątpliwości, iż praca przy z góry ustalonych założeniach i w stałych warunkach jest rzeczą jak najbardziej pożądaną. W praktyce jednak, stałość jest czymś praktycznie niespotykanym, natomiast zmiana czymś zupełnie naturalnym. Tak też droga realizacji projektów bywa wyboista i nieprzewidywalna. W związku z tym pojawia się problem: jak przystosować się do takiego środowiska projektowego? Jest to pytanie, na które odpowiedź może wydawać się bardzo prosta, a mianowicie: przystosowując się do zmian. Jednak tu pojawiają się kolejne pytania: w jaki sposób to zrobić i jak się do zmian przygotować?

Niewątpliwie plan jest jednym z kluczowych narzędzi zarządzania projektami. Trudno się jednak do niego sztywno stosować w dynamicznie zmieniającym się środowisku.  Rozwiązaniem tego problemu są elastyczne modyfikacje planu w odpowiedzi na zachodzące zmiany. W tym zawiera się ogromna zaleta i jeden z głównych argumentów tego, że Rational Team Concert może być przewodnim narzędziem w zarządzaniu projektami. Kierownik projektu posługujący się narzędziem RTC może tworzyć ramy przedsięwzięcia oraz bardziej szczegółowe plany wydań i iteracji w trakcie trwania projektu. W tych planach zawiera ogólne lub/i bardziej szczegółowe informacje na temat podejmowanych prac. Każdy z członków zespołu może plan modyfikować w ramach swoich uprawnień i wykonanej pracy. RTC w ten sposób pozwala na śledzenie zmian i kierunku, w jakim podąża cały zespół, co z kolei umożliwia elastyczne modyfikowanie planu, zadań, obciążenia zespołu itp. Plany są indywidualne dla każdego z projektów i zależne od wybranej metody zarządzania. W RTC można tworzyć harmonogramy prac zarówno według zaleceń metod klasycznych jak i lekkich. Dlatego każdy kierownik projektu, zarówno ten o wysokich kwalifikacjach i z bogatym doświadczeniem jak i ten jeszcze początkujący, może z powodzeniem stosować RTC do zarządzania pracą swojego zespołu.

Kolejną kluczową cechą planów tworzonych w RTC jest ich ogólnodostępność. Każdy członek zespołu może na bieżąco sprawdzać plany projektu, czas który poświęca danemu zadaniu i stan postępów swoich jak również kolegów z team’u, co może działać stymulująco na rozwój prac.

Kolejnym argumentem potwierdzającym tezę postawioną na początku, a nawiązującym do tego, co wyżej zostało przedstawione jest to, iż w RTC zarządzanie zespołem rozproszonym geograficznie przestaje być aż tak kłopotliwe. Często zdarza się, iż specjalistów z pożądanej dziedziny można odnaleźć tylko w innym regionie kraju lub nawet w innym państwie czy kontynencie. Twórcy RTC założyli taki stan rzeczy jako zupełnie naturalny. Kierownicy projektów chcąc podejmować coraz wyższe wyzwania projektowe nie mogą ograniczać się tylko do regionalnego rynku specjalistów, nie muszą również ściągać ich z innych krajów ponosząc ogromne koszty. Tworząc zespół kierownik musi być pewny, co do zatrudnianych przez siebie ludzi, gdyż to od nich zależy sukces całego przedsięwzięcia. RTC niejako wyzbywa się granic i pozwala na zarządzanie zespołem według faktycznych potrzeb, w rzeczywistym czasie. Kierownik może wprowadzać zmiany i podejmować decyzje, które natychmiast po zatwierdzeniu będą widoczne i dostępne dla wszystkich członków zespołu, bez względu w jakim miejscu się oni znajdują. A zatem problemem odległości i rozproszenia geograficznego został znacznie zmniejszony. Planowanie i zarządzanie zespołem, porozumiewanie się pomiędzy członkami zespołu może odbywać się w czasie rzeczywistym, a RTC wspomaga ten proces.

Po stworzeniu zespołu i planów dla projektu, należy zadania rozdystrybuować pośród poszczególnych członków teamu. Mając na uwadze posiadane przez nich umiejętności i doświadczenie, kierownik projektu może skutecznie rozdzielić zadania w odpowiedni sposób. Ten proces wydaję się być prosty i niezbyt skomplikowany. Dla doświadczonego kierownika znającego możliwości swojego zespołu pewnie taki właśnie jest. Jednak każdy z członków zespołu ma swój sposób, tempo czy wreszcie własną organizację pracy. Należy zwrócić uwagę również na to, że nie każde zadanie jest porównywalnie ważne i ma podobną wagę dla osiągnięcia celu. Ponadto jedne zadania mają dłuższy termin wykonalności od innych i trzeba im poświęcić więcej czasu. Tu jest zawarta kolejna istotna cecha Rational Team Concert, która uzasadnia tezę postawioną na początku. A mianowicie RTC pozwala kierownikowi projektu na zoptymalizowanie obciążenia zadaniami poszczególnych członków zespołu. Rozdystrybuowanie zadań w tym narzędziu może nawet uwzględniać zaplanowane urlopy, czy też inne przerwy w wykonywaniu pracy oraz dostosowywać się do nieprzewidzianych wypadków takich jak utrata członka zespołu. Niewątpliwie stanowi to ogromny atut dla zarządzających projektem.

Kolejną kwestią związaną z zarządzaniem projektem w RTC jest badanie wyników i postępów prac za pomocą raportów.

Aby skutecznie zarządzać projektem informatycznym, należy zbierać najważniejsze informacje bieżące i historyczne dotyczące realizowanych funkcjonalności, kontroli źródła, użytkowników, zespołach oraz obszarów projektu. Zebrane dane należy grupować i filtrować w taki sposób, aby kierownik zespołu mógł je jak najlepiej wykorzystać do planowania przyszłych działań. Dużą zaletą raportowania w Rational Team Concert jest to, iż można w nich zestawiać dowolne parametry. Przykładowo można śledzić ile i w jakim czasie powstawało nowych elementów pracy lub gotowych funkcjonalności, dzięki czemu kierownik projektu ma wgląd w tempo prac na przestrzeni trwania całego projektu. Obrazowo przedstawione informacje mogą wskazywać na miejsca, w których prace przebiegały wolniej, co daje możliwość przeanalizowania przyczyn takiego stanu i ich wyeliminowania w przyszłości. Można również analizować jak w danych warunkach zmieniają się dowolnie wybrane parametry. W raporcie można osadzić pewien interesujący kierownika atrybut i śledzić jego zmienność w warunkach projektowych. Raporty mogą być często aktualizowane i dostarczać świeżych informacji, co pozwala na efektywne i szybkie reakcje ze strony kierownika projektu i zespołu.

Śledzenie przebiegu projektu w postaci automatycznie generowanych raportów daje ogromne możliwości w zarządzaniu projektami, jeżeli zarządzający potrafi z nich korzystać w taki sposób, aby zoptymalizować działania podejmowane w zakresie  przedsięwzięcia.

Planowanie, organizacja zespołu, kontaktowanie się z członkami w czasie rzeczywistym, dystrybuowanie zadań, organizacja pracy, przystosowywanie się do zmian i raportowanie to najważniejsze opcje RTC, które decydują o tym, iż jest to narzędzie, które może być przewodnie w zarządzaniu projektem. Pomimo iż istnieją programy z grupy Rational takie jak np. Rational Method Composer, które mogłyby również posłużyć do zarządzania przedsięwzięciem jednak tak zaawansowane opcje i możliwości daje tylko Rational Team Concert. Jak już zostało nadmienione w poprzednim rozdziale, RTC nie jest pozbawione braków, jednak te można zniwelować za pomocą integracji z innymi potrzebnymi narzędziami do wytwarzania oprogramowania.

Reklamy

Niematerialne formy motywowania

praca licencjacka

Wynagrodzenie jest istotnym motywatorem, ale skutecznym do pewnych granic. W obrębie każdej organizacji musi istnieć szereg bodźców nie finansowych. Mogą one oddziaływać bardzo silnie, bez nich atmosfera staje się ciężka, a praca monotonna i nudna. Jednak aby bodźce pozamaterialne mogły ujawnić swą siłę, musi być zadawalająco rozwiązana motywacja finansowa. Bodźców nie należy stosować zamiennie. Oznacza to, że pracownika oczekującego uznania i pochwały nie usatysfakcjonuje nagroda finansowa, zaś oczekiwanej podwyżki płac nie zastąpi dyplom czy medal. Zastosowanie bodźców nie finansowych wymaga szczególnej ostrożności w celu uniknięcia stronniczości. Jest to niezwykle trudne. Efekty są widoczne w dalszej przyszłości niż rezultaty systemów premii finansowych i z tego powodu oba typy programów są często prowadzone równolegle.

Niematerialne formy motywowania mogą wiązać się z samą pracą, a konkretnie sprawiać aby była źródłem zadowolenia, szansą rozwoju osobowości a nie przykrą koniecznością. Zadania powinny być zróżnicowane, sposób wykonania dowolny, a pracownik musi być świadomy, że robi rzeczy przydatne. Informacja o wynikach pozwoli mu zobaczyć swoje miejsce w całości procesu, w którym uczestniczy.

Mogą się one też łączyć z osobowością pracownika. Nad pieniądze przekłada on niekiedy możliwość awansu, pochwały i wyróżnienia, sprawiedliwą ocenę, czy też współzawodnictwo. Nie ma więc bodźców idealnych. Ich atrakcyjność zależy od wielu czynników. Do wszystkich stosuje się jednak jedno prawo. Im wyższy stopień zaspokojenia danej potrzeby tym mniejsza motywacja do dalszego podwyższania owego poziomu. Przenosi się ona na potrzeby gorzej zaspokojone.

Niematerialne środki wynagradzania znajdują coraz większe uznanie stając się ważnym bodźcem w całym systemie motywowania. Pełnią rolę motywacyjną w dwojaki sposób:

  • wspierają bodźce materialne towarzysząc jako pochwała czy nagana,
  • są bodźcami autonomicznymi stosowanymi niezależnie od materialnych form nagradzania.

Do najważniejszych pozapłacowych sposobów pobudzania motywacji u pracowników możemy zaliczyć:

Polityka awansowania, czyli przesunięcie pracownika na wyższe stanowisko. Awans zaspokaja potrzebę szacunku i korzystnie wpływa na samoocenę, motywuje do osiągania jeszcze lepszych wyników w pracy. Sprawiedliwy awans pozytywnie wpływa nie tylko na samego awansowanego, ale i na współpracowników, dlatego polityka awansowania winna opierać się na sprawdzonych zasadach i dawać szansę pracownikom zdolnym, kreatywnym i osiągającym wysokie wyniki.

Proces partycypacji pracowników to aktywny udział pracowników w kształtowaniu nowych projektów i ich wdrażaniu.. Zachęca do realizacji postawionych zadań przez ich poznanie i zrozumienie, integruje pracowników i interes osobisty z zespołowym, zapobiega izolacji pracowników. Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu jest mocnym motywatorem pozwalającym na realizacje potrzeb samorealizacji i szacunku oraz jest ważnym elementem demokratyzacji życia. Jest również potwierdzeniem współczesnych teorii o traktowaniu pracowników jako największego zasobu firmy.

Kontrola pracy zapewnia zgodność działań planowanych z rzeczywistymi. Kontrola winna być umiarkowana, by z jednej strony dawała możliwość panowania nad działalnością firmy i realizacją zadań, a z drugiej by nie ograniczała kreatywności i wiary we własne umiejętności pracowników. Kontrolowane powinny być jedynie główne czynności czy funkcje pozostawiając miejsce na samokontrolę pracowników, samodzielność i odpowiedzialność za wyniki ich pracy.

Komunikacja winna stwarzać możliwość przedstawiania własnych pomysłów i poglądów pracowników, zachęcać do współpracy przez wnikliwe wysłuchiwanie podwładnych i usuwanie barier komunikacyjnych. Przełożony powinien zapewnić sobie taki kontakt z pracownikami, żeby zdobyć ich przychylność i zaufanie. Zaprocentuje to wówczas szczerym i dobrym klimatem w pracy i wysoką wydajnością, a pracownicy będą czuli się pewnie.

Pozytywna sytuacja w pracy silnie wpływa na stosunek pracownika do wykonywanej pracy i firmy, w której pracuje. Praca w zespole z dobrymi stosunkami interpersonalnymi ma ogromne znaczenie dla postawy pracowników Odpowiednie warunki powinny tak wpływać na pracownika by w pełni mógł wykorzystać swoją chęć do realizacji celów dla rozwoju firmy.

Innowacje – wszelkie zmiany wprowadzane w firmie powinny być rozumiane i akceptowane prze pracowników. System motywacyjny powinien zachęcać pracowników do wdrażania zmian, gdyż są oni ważnym czynnikiem decydującym o ich powodzeniu.

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga. Teoria oczekiwań

Kolejną spośród prezentowanych teorii treści jest godna uwagi dwuczynnikowa teoria F. Herzberga. Na podstawie badań empirycznych Herzberg doszedł do wniosku, że nie można rozpatrywać satysfakcji i niezadowolenia jako ekstremalnych punktów położonych na jednej osi. Jego zadaniem zadowolenie
i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch różnych grup czynników:

  • motywujących – wywołujących zadowolenie, ale niewywołujących niezadowolenia;
  • higieny – wywołujących niezadowolenie, ale w przypadku ich pozytywnego ukształtowania nie prowadzą one do zadowolenia.

Druga teoria motywacji określana jest jako teorie procesu. Koncentrują się one na mechanizmach motywacji, czyli starają się wyjaśnić sposób powstawania motywacji. Autorzy tych teorii nie skupiają się na identyfikacji i typologii bodźców motywujących, lecz na tym dlaczego ludzie wybierają takie a nie inne sposoby zachowania, aby zaspokoić potrzeby i jak oceniają ich zaspokojenie.

Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja do pracy jest funkcją siły pragnienia osiągnięcia jakiegoś celu oraz oczekiwanego (subiektywnego) prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Pierwsza koncepcja procesu została opracowana przez amerykańskiego psychologa V. H. Vrooma, który dał teoretyczne podstawy rozwoju następnych. Modelując ludzkie zachowania jako zachowania decyzyjne, Vroom traktuje motywację jako „proces, który określa wybór między różnymi (dobrowolnymi) aktywnościami”[1]. U podłoża wszystkich ujęć teorii oczekiwań znalazły się założenia opracowane przez Vrooma[2]

Vroom w swoich pracach z zakresu zarządzania stwierdza, że siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek, i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby. Motywacja w teorii oczekiwań postrzegana jest jako odbicie wyboru danej osoby pomiędzy szeregiem alternatywnych rozwiązań. Logika zakłada, że człowiek dokonuje w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań do preferowanych rezultatów. Uznaje się iż pracownik zawsze stara się dobrze skalkulować i przeanalizować ryzyko wynikające z podjęcia danej pracy, faworyzuje zadania o przeciętnym stopniu trudności, które jednak zawierają jakąś nowość, pozwalającą na wykazanie się inwencja i własną inicjatywą, preferuje sytuacje pozwalające na samodzielne podejmowanie decyzji dotyczących jego pracy i ponoszenia za nią odpowiedzialności. Badania V. Vrooma wykazują również, że pracownik zabiega o ocenę własnej pracy, oczekuje, że praca przyniesie mu zadowolenie, a płaca będzie adekwatna do wysiłku włożonego w tę pracę.

Najwybitniejszym przedstawicielem teorii wzmocnienia stał się B. F. Skinner. Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie człowieka, jego osiągnięcia w uczeniu się i pracy twórczej, jego kontakty interpersonalne i działalności organizacyjne są zależne od wyposażenia genetycznego oraz od środowiska fizycznego i społecznego[3]. Środowisko to steruje ludzkim działaniem i w rzeczywistości struktura zachowania jest w dużym stopniu kopią struktury środowiska. Sytuacje społeczne i instytucje wpływają na zachowanie człowieka, ale to człowiek w pewnym sensie jest organizatorem swojego otoczenia, gdyż jego zachowanie jest sprawcze. Środowisko jest bowiem układem aktywnym, a jednostka układem reaktywnym, odpowiadającym na bodźce pochodzące z otoczenia. Teoria wzmocnienia jest więc koncepcją człowieka zewnątrz sterowanego przez świat zewnętrzny.[4]

J. Kozielecki zwraca uwagę na najbardziej oryginalną i kontrowersyjną tezę Skinnera i jego kolegów. Twierdzą oni, że stany wewnętrzne człowieka, czyli świadomość, procesy myślenia, cechy, charakter i postawy, nie wpływają na ludzkie reakcje. Zaznaczyć jednak trzeba, że nie kształtuje ono zachowań ludzkich. Pogląd ten jest niezgodny z mądrością obiegową i z osobistymi doświadczeniami.

Rysunek 3. Proces modyfikacji zachowań

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 170.

Zgodnie z teorią wzmocnienia zachowanie wywołuje nagrody będzie prawdopodobnie, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań kończących się karą jest mniejsza. Stąd wynika, że można wpływać na zachowania człowieka stosując tzw. wzmocnienia. Cztery podstawowe ich rodzaje to: wzmocnienie pozytywne, unikanie (wzmacniają pożądane zachowanie), karanie i eliminacja (osłabiają lub redukują zachowania niepożądane).[5]

Zaprezentowane teorie obrazują co może kształtować zachowania ludzi. Żadna z nich nie wyjaśnia jednak do końca tego fenomenu, jakim jest motywacja. Współcześnie choćby dodaje się do czynników kształtujących ludzkie działania między innymi uwarunkowania kultury organizacyjnej (stara się to uwzględnić w modelu motywacji między innymi J. Penc). Tym niemniej teorie te posiadają duże wartości implikacyjne dla menedżerów. Wspólnie pokazują, że z punktu widzenia sprawności działania nie można kształtować środowiska pracy i cech realizowanych przez pracowników zadań bez uwzględnienia indywidualnych zróżnicowań wykonawców pracy. Dzięki temu stanowią w wielu sytuacjach teoretyczne uzasadnienie stosowania konkretnych rozwiązań motywacyjnych w ramach organizacji.

[1]H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, s. 228.

[2]R. W. Griffin, Podstawy…, op.cit., s. 469.

[3] A. Michael, Zarządzanie Ludźmi, Praktyczny poradnik dla menedżerów liniowych, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007, s. 264.

[4] J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, Wydawnictwo „Żak”, Warszawa 1996, s. 21-26.

[5] R. W. Gryffin, Podstawy…, op.cit., s. 457-477.

Kluczowe teorie motywacji

praca licencjacka

Motywacja jako mechanizm psychologiczny uruchamia i organizuje zachowanie człowieka i stanowi jego wewnętrzną siłę. Od niej zależy aktywność jednostki, mobilizacja jej sił, wytrwałość oraz chęć podejmowania coraz trudniejszych zadań i ponoszenia ryzyka.

Koncepcje zarządzania zmieniały się na przestrzeni stulecia i dostosowywały do zmian zachodzących w organizacjach i pracy kierownictwa. Początkowo mieliśmy do czynienia z pracownikami wykonującymi mało skomplikowane zadania, gdy z czasem praca stała się bardziej złożona.

Wyróżniamy, zatem trzy teorie motywacji, czyli modele motywacji, które następowały kolejno po sobie[1]:

  • Model tradycyjny – związany jest z teorią o głównej motywacyjnej roli systemu płac: „im więcej zrobisz tym więcej zarobisz”. Praca jest tu kojarzona z czymś nie przyjemnym, z koniecznością, a pieniądz jest ważniejszy od charakteru pracy. Nie dostrzegano żadnych innych czynników motywacyjnych.
  • Model stosunków międzyludzkich stwierdza, że pracowników należy motywować nie tylko przez zachęty finansowe, ale i uznając ich potrzeby poczucia przydatności i znaczenia dla organizacji, dla której pracują. Zwrócono uwagę na nieformalne grupy pracowników mające swoje cele i swoich przywódców oraz na fakt, że mogą one wywierać wpływ na zachowania pracowników i ich motywację. W modelu tym przyznano pracownikom pewna swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy, zapewniono szerszy dostęp do informacji o kierownictwie i funkcjonowaniu firmy. Jednak nadal dążono by pracownicy akceptowali wyższa rolę kierownictwa mimo wrażenia współuczestnictwa.
  • Model zasobów ludzkich – model ten związany jest z koncepcją zachęcania pracowników do rozwijania własnej inicjatywy, współdziałania oraz zwiększania zakresu ich działania i odpowiedzialności w organizacji. Model ten zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są do niego prawdziwie zdolni. Kierownicy, zatem winni dzielić się odpowiedzialnością za realizację celów.

Różnice między wymienionymi modelami motywacji, ich wpływem na postępowanie kierownictwa i związane z tym oczekiwania pracowników przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Ogólne podejścia do motywacji

MODEL TRADYCYJNY MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH MODEL ZASOBÓW LUDZKICH
ZAŁOŻENIA
·         Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.

·         Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile zarabiają.

·         Niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagająca twórczości, samokierowania i samokontroli.

·         Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni.

·         Ludzie pragną przynależności i uznania, ze są indywidualnymi jednostkami.

·         Potrzeby te mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy.

·         Praca nie jest z natury przyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalili.

·         Większość ludzi stać na więcej twórczości i samokierowania, niż wymaga tego od nich obecna praca.

ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNICTWA
·         Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych.

·         Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia czynności.

·         Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo, zmuszać do ich przestrzegania.

·         Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia.

·         Informować podwładnych
o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.

·         Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.

·         Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie.

·         Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść jakiś wkład w granicach swoich możliwości.

·         Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.

OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW
·         Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.

·         Jeżeli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.

·         Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności.

·         Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego, podwładni będą chętniej współpracować.

·         Rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji.

·         Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny efekt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Źródło: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1994, s. 361.

W staraniach do wyjaśnienia i określenia systemu motywacji pracowników powstała jedna z najbardziej znanych typologii teorii motywacji:

  • teorie treści (dzielone na hierarchii potrzeb i dwuczynnikową);
  • teorie procesu (dzielone na oczekiwania i sprawiedliwości);
  • teoria wzmocnienia[2]

Z punktu widzenia problematyki motywacji, bardziej przejrzystą klasyfikacje potrzeb przedstawia S. Łypacewicz. Obejmuje ona trzy kategorie potrzeb:

  • potrzeby biologiczne lub fizjologiczne związane z utrzymaniem życia organizmu ludzkiego;
  • potrzeby psychiczne i intelektualne związane z dążeniem człowieka do rozwijania własnych potencjalnych możliwości i zdolności;
  • potrzeby społeczne wynikające ze współżycia człowieka w społeczności[3]

Najbardziej znanymi i najczęściej omawianymi teoriami treści są: teoria hierarchii potrzeb A. H. Maslowa, teoria potrzeby osiągnięć D. McClellanda, teoria ERG C. Alderfera, teoria wzmocnień oraz dwuczynnikowa teoria F. Herzberga.

A.H. Maslow określił i zhierarchizował pięć podstawowych grup potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, szacunku, samo urzeczywistnienia (samorealizacji) (rysunek 1). Są one motywatorem ludzkiego zachowania. Cechą charakterystyczną tej teorii jest stwierdzenie mówiące, że nie można zaspokoić potrzeb określonego rzędu, jeśli nie zostaną zaspokojone potrzeby leżące w hierarchii o rząd niżej. Przykładowo potrzeby samorealizacji mogą zostać zaspokojone dopiero po uprzednim zaspokojeniu kolejno potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, miłości i uznania[4].

Rysunek 1. Hierarchia potrzeb A. H. Maslowa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Maslow 1990, s. 72-86; Bartol, Martin 1991, s. 448.

A. Maslow zwracał uwagę, że każda osoba może przyjmować inne priorytety wśród tych potrzeb, w zależności od warunków istniejących w jego otoczeniu. Krytycznym aspektem tez A. Maslowa jest fakt, że wraz ze spełnieniem danej potrzeby, przestaje ona motywować zachowania pracowników – służyć jako czynnik motywujący. Czynnikiem najsilniejszym staje się wówczas kolejna najniższa nie spełniona potrzeba. Jeśli wszystkie potrzeby niższego rzędu zostaną zaspokojone, kolejna wyższa nie spełniona potrzeba staje się potrzebą motywującą. Oczywiście pojawił się szereg głosów krytycznych wobec koncepcji A Maslowa, które wskazywały, iż zróżnicowanie poszczególnych osób jest zbyt duże, aby dla wszystkich można było zasadnie postulować tę samą hierarchę potrzeb. Trudno nie zgodzić się z przekonaniem, że niektóre osoby o zaspokojonych potrzebach fizjologicznych, bezpieczeństwa i miłości będą w niewielkim stopniu zainteresowane osiągnięciem szacunku u innych lub zaangażują się w działania ku rozwojowi duchowemu.

[1] R. W. Griffin, Podstawy…, op.cit., s. 459.

[2] M. Armstrong, Zarządzanie Ludźmi, praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych, Dom Wydawniczy, Rebis, Poznań 2007, s. 253.

[3] S. Łypcewicz, Kształtowanie stosunków międzyludzkich, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1975, s. 76-77.

[4] A. H. Maslow, Motywacja i osobowość, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1990, s. 86.

Motywowanie pracowników – wstęp do pracy

praca licencjacka

Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmując, że celem firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysku, drogą do jego realizacji jest efektywna działalność pracowników, ich inicjatywa i zaangażowanie. Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa to jeden
z czynników decydujących o pozycji firmy na rynku. Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny system motywowania. System, który właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im satysfakcję.

Firmy tradycyjnie ścigają się w wyszukiwaniu źródeł swojej przewagi konkurencyjnej lepszym dostępie do źródeł finansowania albo innowacji technicznych. W celu utrzymywania korzyści pochodzących z przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami, menedżerowie specjalizujący się w nowoczesnym podejściu do zarządzania proponują dostrzec trzeci, priorytetowy wymiar: procesy i struktura organizacyjna firmy musi umożliwić pracownikom pełną realizacje ich potencjału. Ludzie muszą być zadowoleni ze swojej pracy oraz że zapewnienia menedżerów o sile zarządzania to nie tylko puste słowa, niemające przełożenia na w rzeczywistość. Nowoczesna firma powinna postawić na bezpośrednim zaangażowaniu pracowników. Polskie firmy powinny uczynić zadość licznym wyzwaniom i pokonać wiele barier, jeśli chcą funkcjonować w nowej rzeczywistości. Powinny skupić się na rozwiązywaniu problemów w zakresie: strategicznego myślenia i działania, doskonalenia produktu i zarządzania jakością, wzrostu produktywności i konkurencyjności organizacji oraz efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Sukcesywne rozwiązywanie tych problemów zmusza do inicjatywy i współpracy wszystkich pracowników w danej firmie i jest to kluczowy powód, dla którego motywacja do pracy ludzi ma tak istotne znaczenie w nowoczesnym zarządzaniu i procesie wytwórczym. Znacząca ilość polskich organizacji stanęła przed koniecznością doskonalenia zasad motywowania pod katem wzmocnienia motywacyjnego oddziaływania płac i pozostałych czynników motywacyjnych. Doskonalenie systemu motywacyjnego jest procesem długotrwałym, trudnym i wymaga wszechstronnej analizy obowiązujących dotychczas rozwiązań i oceny ich skuteczności. Systemy motywacyjne obowiązujące w polskich przedsiębiorstwach stworzone zostały w większości w minionym czasie i należą już do przestarzałych.

Przebieg procesu motywowania, jego wydajność i ostateczne wyniki zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie organizacja przyjmuje tworząc go, ale również od konsekwencji w jego stosowaniu. Program motywowania swoim działaniem powinien wyzwolić wolę i chęć działania pracowników, powinien kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo zachowania i postawy.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowanie ludzkie jest skomplikowane i nie zawsze  zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadaniem kierowników, ocenianym przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Pierwszy rozdział – przybliża pojęcie i istotę motywacji, kluczowe jej teorie oraz ukazuje motywacyjne oddziaływanie na pracowników.

Drugi rozdział – przedstawia czynniki motywujące pracowników, niematerialne formy motywowania oraz rozwój pracowników, ich udział w szkoleniach.

Trzeci rozdział – zaprezentowana została firma „TOP” Sp. z o.o. w Koszalinie oraz ocena systemu motywacyjnego pracowników stosowana w w/w przedsiębiorstwie kładąc nacisk przede wszystkim na system wynagradzania istniejący w firmie.

Celem pracy jest zaprezentowanie jak wielkie jest znaczenie motywacji w całości systemu zarządzania przedsiębiorstwem i pracujących w nim ludzi. Przedstawiono samo pojęcie motywacji, jakie istniały i są nadal wykorzystywane koncepcje (modele) motywacji, czynniki motywujące ludzi do działania w oparciu o teorie potrzeb i wzmocnień. Następnie dokonano analizy podstawowych narzędzi motywacyjnych jak system płac, niematerialne formy motywowania, rozwój personelu oraz stosowane nagrody i kary. Zaprezentowana została również firma „TOP” Sp. z o.o. w Koszalinie oraz system motywowania pracowników stosowany w w/w przedsiębiorstwie kładąc nacisk przede wszystkim na system wynagradzania istniejący w firmie „TOP” Sp. z o.o.

Skuteczne motywowanie pracowników

praca licencjacka

Skuteczne motywowanie pracowników wymaga wielkiego doświadczenia, znajomości potrzeb, zaufania między kierownictwem a podwładnymi oraz odpowiednio dopasowanych bodźców. Wypracowanie odpowiedniej techniki motywacyjnej nie jest zadaniem prostym. Proces motywowania jest uzależniony od specyfiki organizacji, jej celów strategicznych, zasobów, ale w największym stopniu od samych pracowników, którzy daną organizację tworzą. Stworzenie takiego systemu, który podnosi zadowolenie pracowników, zwiększa wydajność pracy wymaga zaprogramowania odpowiedniego przepływu informacji między kierownikiem a podwładnym, budowy odpowiedniego zaufania np. przez delegowanie uprawnień, oraz odpowiedniego stymulowania konfliktu, który jest nieodłącznym elementem każdej organizacji.

Z całą pewnością można stwierdzić, że idealna technika motywacyjna nie istnieje. Największą skuteczność zapewnia stosowanie wszystkich poznanych technik, oczywiście w odpowiednich proporcjach. Zapewni to stworzenie spójnego wewnętrznie i uzupełniającego się kompleksu. W ostatnich latach coraz częściej menedżerowie zauważają, że chociaż konflikt może być poważnym problemem to jednak pewne jego typy mogą okazać się „budujące”. Uzyskanie optymalnego poziomu „konfliktu wyzwala motywację, twórczą postawę, innowację i inicjatywę, może dać w rezultacie wyższy poziom wyników”[1]. Konfliktem należy kierować w sposób konstruktywny, tzn. zapobiegać jego powstaniu lub rozwiązać go jeśli powstanie.

Bardzo ważne w odpowiednim motywowaniu pracowników jest delegowanie uprawnień. Praktyka delegowania uprawnień jest potężnym środkiem służącym z jednej strony, oszczędzaniu czasu menedżera, z drugiej zaś podnoszeniu umiejętności kierowniczych u podwładnych. Powoduje to, że pracownik czuje się bardziej związany z organizacją. „Umiejętności partycypacyjne umożliwiają menedżerom wykorzystanie energii całej organizacji dla dążenia do wzajemnie zrozumiałych i wspólnie przyjętych celów”[2].

Stosowanie odpowiednich bodźców wpływa również na wydajność organizacji. W dzisiejszych czasach największe znaczenie mają bodźce finansowe. Najważniejsze stało się zarabianie wielkich pieniędzy, ludzie są zdolni do wielkich poświęceń byleby podnieść swój status społeczny.

Nie mniej ważne dla skutecznego funkcjonowania organizacji jest odpowiednia komunikacja. Należy dostarczać informacje w takiej formie, aby można było je z łatwością odczytać. Kierownictwo każdej organizacji powinno zadbać o skuteczny system komunikowania. Zastosowanie wymienionych w powyższej pracy technik motywacyjnych w odpowiednio dobranych proporcjach (w zależności od potrzeb pracowników, obecnej sytuacji danej organizacji, itd.) zapewni podniesienie wydajności całej organizacji. Nie należy jednak zapominać o najważniejszym elemencie każdej organizacji, a mianowicie o człowieku, który ją tworzy, jest jej elementem. „Większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Dlatego w ostatecznym rozrachunku pracownicy firmy decydują o jej sukcesie, klęsce lub, co bardziej powszechne o jej przeciętności”[3]. Skuteczność każdej techniki motywacyjnej zależy więc od poszczególnych pracowników danej firmy.

Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter (przez co motywowanie staje się łatwiejsze), trzeba poznać jego potrzeby (aby wiedzieć czego mu brak, zaspokajając jego potrzeby można sprowokować go do działania). W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele i wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny potencjał i siłę do wykorzystania dla celów organizacji.

Podsumowując wszystkie powyższe stwierdzenia, można śmiało stwierdzić, że motywacja prowadzi do zadowolenia z pracy i nauki. Może najogólniej rzecz biorąc, wynikać z obiektywnych warunków pracy lub z faktu wykonywania określonego zawodu. Ludzie, którzy są zadowoleni ze swojego zawodu, szkoły, studiów będą skłonni pracować, uczyć się ochoczo nawet wtedy, gdy nie są zadowoleni z obiektywnych warunków. Natomiast dobre warunki pracy, nauki nie zawsze wyzwalają entuzjazm, jeśli wykonywany zawód, czy wybrana szkoła nie daje człowiekowi zadowolenia. Motywacja jest więc niezbędna.

[1] R. W. Griffin, „Podstawy…, op.cit., s. 543.

[2] L. R. Bittel, „Krótki kurs zarządzania”, PWN, Warszawa 1994, s. 257.

[3] K. Obłój, „Mikroszkółka zarządzania”, PWE, Warszawa 1994, s. 102.

Struktura zatrudnienia w przedsiębiorstwie

W przedsiębiorstwie „TOP” Sp. z o.o. na dzień 31 grudnia 2009 r. zatrudnionych jest 55 osób.

Tabela 3.

Liczba zatrudnionych pracowników w firmie „TOP” Sp. z o.o.

  31.12.2009 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006
Liczba pracowników 55 42 35 23

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

W firmie „TOP” Sp. z o.o. pracownicy zatrudnieni są na podstawie umów na okres próbny, czas określony i czas nieokreślony.

Tabela 4.

Rodzaje umów w firmie „TOP” Sp. z o.o.

Rodzaje umów 31.12.2009 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006
Okres próbny 2 5 1 7
Czas określony 13 17 9 6
Czas nieokreślony 40 20 25 10

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

W firmie „TOP” Sp. z o.o. dominują pracownicy z wykształceniem wyższym, którzy stanowią 50% zatrudnionych. Struktura zatrudnienia według wykształcenia przedstawia poniższa tabela.

Tabela 5.

Struktura wykształcenia pracowników w firmie „TOP” Sp. z o.o.

Wykształcenie  31.12.2009 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006
Wyższe 33 22 24  11
Policealne 12  5 4 7
Średnie zawodowe 10 15 7 5

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

Polityka kadrowa firmy „TOP” Sp. z o.o. opiera się na promowaniu rozwoju zawodowego pracowników oraz stworzeniu bezpiecznych warunków pracy. Firma stara się zatrudniać osoby mające wykształcenie średnie techniczne i wyższe. Pracodawca stosuje zasadę nie dyskryminowania i zapewnia równe traktowanie
i warunki zatrudnienia. Polityka motywacyjna realizowana jest poprzez związanie wysokości płac pracowników z realizowanymi zadaniami. Regulamin wynagradzania przewiduje możliwość przyznania pracownikom premii uznaniowej w wysokości
do 50% wynagrodzenia zasadniczego.

Tabela 6.

Płynność kadr w latach 2006-2009

ROK Przyjęcia Zwolnienia
2009 19 12
2008 13 5
2007 10 2
2006 4 2

Źródło: Na podstawie danych firmy „TOP” Sp. z o.o.

Przemieszczenia pracowników

praca licencjacka

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

  • przeniesienia na równoległe stanowisko,
  • awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
  • degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia
i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą
i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy.
Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse
na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

  • udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
  • nie motywujące znudzenie pracownika,
  • połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
  • ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
  • pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
  • przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian
za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku
w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa
jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające
na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą
się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.

[1] R. Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995,
s. 188.

System płac jako ekonomiczny czynnik motywacyjny

praca licencjacka

„Jedną z najbardziej powszechnych metod wspierania wzrostu efektywności jest wynagrodzenie za rezultaty pracy – ustanawianie systemów zachęt finansowych przez co zarobki osób czy grup zależą od osiągniętych rezultatów”[1].

„Nie istnieje coś takiego jak uniwersalny system wynagrodzeń. Każda organizacja musi wypracować swój własny system wynagrodzeń personelu, w czym powinna się oprzeć na analizie potrzeb firmy i pracowników. System ten w głównej mierze zależy od strategii firmy, jej kultury i wyznawanych wartości oraz od ludzi jakich zatrudnia”[2].

Sprawą o której często zapominają władze jednostek zorganizowanych, jest konsultacja ustalonego systemu płac z zatrudnionymi. Są oni tym bezpośredni zainteresowani i dlatego powinni mieć na niego wpływ. Wyjaśnienie niejasności
i dyskusja o nich może uchronić przed nieporozumieniami i żalami później.

„System wynagradzania rzeczywiście może wpływać demobilizująco na personel, jeśli jest błędnie stosowany albo niedbale lub niewłaściwie przygotowany (…). Czynniki wpływające ponadto na zadowolenie personelu z systemu wynagrodzeń:

  • zadowolenie wynikające z faktu, iż otrzymywane wynagrodzenie odpowiada oczekiwaniom,
  • świadomość, że wynagrodzenie nie wypada najgorzej w porównaniu
    z wysokością zarobków osób zatrudnionych na podobnym stanowisku
    w innych zakładach pracy,
  • ogólne poczucie zadowolenia wynikające z otrzymywania wielu różnych form wynagrodzenia i uznania”[3].

Głównym wyróżnikiem ludzkich pragnień, szczególnie, jeżeli opisujemy środowisko pracy, jest dążenie do osiągania korzyści materialnych. Najbardziej powszechnym podziałem systemów motywacyjnych jest wyróżnienie systemu motywacji materialnej i motywacji pozamaterialnej. System motywacji materialnej możemy podzielić na motywacje płacowe, czyli wynagrodzenie, premie i inne nagrody przyznawane pracownikom i pozapłacowe, czyli pakiety świadczeń pracowniczych, szkolenia, dopłaty czy inne formy wynagrodzeń kafeteryjnych. Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego to szeroko pojęte wyrażenie uznania pracownikowi przez przełożonych Podstawowym instrumentem materialnego oddziaływania na pracownika jest płaca. Wyróżniamy dwa względy, które mają wpływ na jej wartość:[4]

  • znaczenie ekonomiczne jako środek dostępu do dóbr,
  • potwierdzenie własnej wartości i użyteczności.

Płaca jako czynnik motywujący spełnia cztery następujące funkcje:[5]

  • dochodową jako główne źródło dochodów pracownika,
  • motywacyjną zachęcającą do wzrostu wydajności i jakości pracy pracownika oraz podwyższania jego kwalifikacji,
  • kosztową będącą elementem kosztów funkcjonowania zakładu pracy,
  • społeczną będącą miarą uznania i prestiżu pracownika w miejscu pracy.

Wynagradzanie pracowników winno odbywać się według ustalonych
i określonych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń.
W tworzeniu systemu wynagrodzeń znajdują zastosowanie następujące zasady:[6]

  • według stopnia trudności pracy na danym stanowisku – znajduje ona zastosowanie przy ustalaniu zasadniczej (stałej) części wynagrodzenia i polega albo na oszacowaniu trudności poszczególnych prac całościowo lub na ocenie wartości części składowych badanych prac,
  • według osiąganych przez pracownika efektów w pracy – ma zastosowanie przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Warunkiem jest określenie celu dla poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników, a następnie opracowanie systemu oceny. Ważne jest stworzenie odpowiednich warunków,
    w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty,
  • według kompetencji – istotą tej zasady jest szersze rozumienie sensu stanowiska pracy jako miejsca gdzie pracownik ma możność indywidualnego zaangażowania się w wykonywaną prace i modyfikowanie jej w zależności
    od potrzeb, czyli jest to płaca za potencjał, jaki wnosi pracownik,
  • według kryteriów rynkowych – zgodnie z tą zasadą wynagrodzenie zależy
    od wartości danej pracy na rynku jako relacja między podażą a popytem na dana pracę. Należy wziąć tu również pod uwagę takie czynniki jak segment rynku, poziom rozwoju kraju, koniunkturę gospodarczą, inflacje,
  • według potrzeb – zasada ta ma zastosowanie jako szeroko rozumiane wynagrodzenie np. zasiłki, dopłaty, dodatki nie związane z wynikami ani wkładem pracy, ale z potrzebami, których zaspokojenie leży w interesie pracodawcy i pracownika.

Wymienione powyżej zasady wynagradzania określają możliwości podejścia
do formowania systemu wynagrodzeń. Sam sposób świadczenia odbywa się natomiast
w konkretnej formie, do których należą:[7]

Forma czasowa uzależniona jest od czasu przepracowanego, czyli od czasu,
w którym pracownik stawia się do dyspozycji firmy. Stosuję się ją tam gdzie organizacja pracy określa ilość i jakość pracy do wykonania ograniczając wpływ pracownika

Forma premiowa stanowi często uzupełnienie formy czasowej i spełnia funkcję motywacyjną i zazwyczaj jest wypłacana zgodnie z zasadami:

  • stworzenie funduszu premiowego i ustalenie kryteriów jej przyznawania,
  • podział funduszu premiowego na poszczególne jednostki w firmie,
  • przyznawanie premii pracownikom.

Forma akordowa jest formą schyłkową we współczesnym świecie i polega na tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do wykonanej pracy.

Forma zadaniowa łączy w sobie cechy formy czasowej, premiowej i akordowej
i polega na wynagradzaniu za określone zadanie zlecone pracownikowi lub grupie
do wykonania w określonym czasie. Forma ta zawiera część stałą oraz zmienną wynagrodzenia wypłacaną po wykonaniu zadania.

Forma prowizyjna jest popularna szczególnie w przypadku firm handlowych
i obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Zazwyczaj zawiera ona również część stała płacy i zmienną, czyli prowizję.

Forma kafeteryjna jest formą innowacyjną i mało rozpowszechnioną. Pozwala ona pracownikowi na dokonanie wyboru sposobu i rodzaju wynagrodzenia za pracę
w formie świadczenia finansowego lub rzeczowego.

Generalnie dochody pracownika składają się z dwóch części: stałej (zasadniczej)
i zmiennej. Płaca zasadnicza ma za zadanie przyciągnąć pracownika do firmy
i zachęcić go do pozostania w niej i do podnoszenia kwalifikacji, ma również na celu wyrobienie dobrego wizerunku firmy. Płaca zmienna pełni rolę pobudzającą i jest związana z osiąganiem ustalonych wyników w wykonywanej pracy. O wartości wynagrodzenia i jej sile motywacyjnej decyduje układ czynników:

  • wysokość płacy realnej decydująca o stopie życiowej pracownika i jego rodziny powinna być utrzymywana na poziomie zapewniającym pracownikowi odpowiednie utrzymanie i zaspokojenie jego potrzeb,
  • siła nabywcza pieniądza, czyli jego wartość zachęcająca do gromadzenia
    i lokowania, umożliwiająca wzrost konsumpcji, pozwalająca na realizowanie potrzeb wyższego rzędu, co pobudza do pracy i ponoszenia dalszego wysiłku,
  • możliwość gromadzenia oszczędności tworzy pozytywną motywację,
    która pozwala widzieć w swojej pracy postęp w dążeniu do dobrobytu, by móc stwierdzić „oto dorobek mojej pracy[8],
  • wysoko kwalifikowana praca i wykształcenie pracownika winny być środkiem zapewniającym możliwość materialnego zysku i odpowiedni poziom bytu,
  • polityka wynagradzania w firmie powinna być sprawiedliwa, wynikać
    ze społecznej akceptacji i zawierać się w pewnych granicach mimo istniejącej rozpiętości.

Michael Armstrong uzależnia powodzenie systemu „od pięciu zasad:

  • każdy pracownik musi być świadom wyników, których spełnienia oczekuje się od niego;
  • sprawdzanie realizacji zadań powinno być przeprowadzane dokładnie
    i sprawiedliwie;
  • pracownicy muszą mieć wpływ na kryteria oceny;
  • musi istnieć jasne powiązanie wyników i nagród;
  • nagroda musi być sensowna, tak by pracownik miał poczucie, że warto włożyć tyle pracy”[9].

Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu.

Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar.  Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi
na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych.

Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny
i należycie działał na motywację pracowników należy:[10]

  • zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie,
  • zadbać o akceptacje systemu przez pracowników,
  • stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe,
  • system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję,
  • szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać,
  • firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu,
  • postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji,
  • indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników.

Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby:

  • nagrody były odpowiednie dla danego pracownika,
  • wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody,
  • zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu
    z pracownikami,
  • powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością,
  • przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody,
  • zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika
    w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności.

Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują
go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane.

[1] A. P. Muhleman, J. S. Oakland, K. G. Lockyer, „Zarządzanie. Produkcja i usługi”, PWN, Warszawa 1997, s. 538.

[2] M.Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 224 – 225.

[3] M. Armstrong, op.cit., s. 224.

[4] B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 199.

[5] B. R. Kuc, op.cit., s. 201.

[6] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 177.

[7] A. Pocztowski, op.cit., s. 181.

[8] B. R. Kuc, op.cit., s. 200.

[9] M. Armstrong, op.cit., s. 226-227.

[10] M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji. Teoria i praktyka, A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.