Teoria oczekiwań co do wartości V.H. Vrooma

W centrum teorii procesu znajduje się pytanie: jak i przez jakie cele jednostki są motywowane? Ważne są tu wartości, które dana osoba osiąga, preferuje lub których jej brakuje.

Teoria ta opiera się na założeniu, że wybór zachowania spośród możliwych opcji zależy od:

• oczekiwania pracowników,
• instrumentalność wyniku,
• wartość nagród.

Według tej teorii satysfakcja z pracy jest wynikiem dobrej i wydajnej pracy. Zachowanie człowieka jest więc zachowaniem decyzyjnym – pracownik musi podjąć decyzję. Motywacja jest według Vrooma procesem, który decyduje o wyborze pomiędzy różnymi działaniami.

Teoria oczekiwań Victora H. Vrooma, znana również jako teoria oczekiwań co do wartości, jest jednym z fundamentalnych modeli wyjaśniających, jak i dlaczego pracownicy są motywowani do podejmowania określonych działań w miejscu pracy. Vroom opracował swoją teorię w 1964 roku, próbując zrozumieć, jakie czynniki wpływają na motywację pracowników i jakie mechanizmy psychologiczne leżą u podstaw ich zachowań. Teoria ta koncentruje się na trzech kluczowych komponentach: oczekiwaniach (expectancy), instrumentalności (instrumentality) oraz walencji (valence).

Oczekiwania odnoszą się do przekonania jednostki, że jej wysiłki doprowadzą do osiągnięcia określonego poziomu wydajności. Innymi słowy, jest to ocena prawdopodobieństwa, że określony poziom wysiłku przyniesie pożądany rezultat. Pracownik musi wierzyć, że jeśli włoży odpowiednią ilość pracy i wysiłku w wykonanie zadania, to jego działania przyniosą zamierzony efekt. Oczekiwanie to może być silnie wpływane przez wcześniejsze doświadczenia, poziom samooceny, dostępne zasoby oraz wsparcie ze strony przełożonych i współpracowników. Przykładem może być sytuacja, gdy pracownik wierzy, że intensywna praca nad projektem doprowadzi do jego terminowego ukończenia i wysokiej jakości wyników.

Instrumentalność odnosi się do przekonania jednostki, że osiągnięcie określonego poziomu wydajności przyniesie konkretne rezultaty lub nagrody. Jest to ocena związku między wykonaniem zadania a uzyskaniem pożądanych rezultatów. Jeśli pracownik wierzy, że dobre wyniki pracy zostaną odpowiednio nagrodzone, np. premią, awansem lub uznaniem, instrumentalność będzie wysoka. Instrumentalność zależy od klarowności polityk organizacyjnych oraz od tego, czy pracownicy mają jasne zrozumienie, jakie zachowania i wyniki są nagradzane. Na przykład, pracownik może wierzyć, że ukończenie projektu przed terminem zostanie nagrodzone przez przełożonych, co z kolei zwiększy jego motywację do pracy.

Walencja to wartość, jaką jednostka przypisuje nagrodzie lub wynikowi. Innymi słowy, jest to stopień, w jakim dana nagroda jest atrakcyjna dla jednostki. Walencja może być dodatnia, jeśli nagroda jest pożądana, lub ujemna, jeśli nagroda jest niepożądana. Na przykład, jeśli pracownik ceni finansowe premie i uważa je za ważną nagrodę, walencja będzie wysoka. Jeśli jednak nagroda nie ma dla niego znaczenia, walencja będzie niska. Walencja jest subiektywna i zależy od indywidualnych wartości, potrzeb i aspiracji pracownika.

Te trzy komponenty – oczekiwania, instrumentalność i walencja – współdziałają ze sobą w modelu Vrooma, aby wyjaśnić, dlaczego pracownicy decydują się na podejmowanie określonych działań. Motywacja jest wynikiem iloczynu tych trzech elementów: M = E × I × V. Oznacza to, że jeśli którykolwiek z tych komponentów jest zerowy, to motywacja również będzie zerowa. Przykładowo, jeśli pracownik nie wierzy, że jego wysiłki przyniosą pożądany rezultat (niska oczekiwania), nie będzie zmotywowany, nawet jeśli nagroda jest atrakcyjna (wysoka walencja) i istnieje jasny związek między wynikami a nagrodą (wysoka instrumentalność).

Zastosowanie teorii oczekiwań Vrooma w praktyce zarządzania wymaga, aby menedżerowie rozumieli, jak te trzy komponenty wpływają na motywację pracowników. W pierwszej kolejności, menedżerowie powinni zapewnić, że pracownicy mają jasne cele i odpowiednie zasoby do ich osiągnięcia, co zwiększa oczekiwania. Ważne jest, aby pracownicy wierzyli, że ich wysiłek przełoży się na pożądane wyniki. Może to obejmować dostarczanie odpowiedniego szkolenia, zapewnienie wsparcia technicznego oraz eliminowanie przeszkód, które mogą utrudniać osiąganie celów.

Kolejnym krokiem jest zapewnienie, że istnieje jasny i sprawiedliwy system nagradzania, który wiąże wyniki z nagrodami. Pracownicy muszą być świadomi, jakie konkretne wyniki są wymagane, aby otrzymać określone nagrody. Przejrzystość i spójność w politykach nagradzania są kluczowe dla utrzymania wysokiej instrumentalności. Menedżerowie powinni regularnie komunikować oczekiwania dotyczące wydajności i zapewniać, że nagrody są przyznawane w sposób sprawiedliwy i transparentny.

Ostatecznie, menedżerowie powinni zrozumieć indywidualne potrzeby i wartości swoich pracowników, aby zapewnić, że nagrody mają wysoką walencję. Różni pracownicy mogą być motywowani przez różne czynniki, takie jak wynagrodzenie, awanse, uznanie, możliwości rozwoju zawodowego czy elastyczność pracy. Personalizacja nagród i dostosowywanie ich do indywidualnych preferencji pracowników może znacząco zwiększyć ich motywację.

Teoria oczekiwań Vrooma ma szerokie zastosowanie w różnych kontekstach organizacyjnych, od korporacji po instytucje edukacyjne i sektory publiczne. W każdym z tych kontekstów teoria ta może pomóc menedżerom i liderom lepiej zrozumieć, jakie czynniki wpływają na motywację ich zespołów i jak można je optymalizować, aby osiągnąć lepsze wyniki. Na przykład, w korporacjach teoria ta może być stosowana do projektowania systemów wynagrodzeń i awansów, które maksymalizują motywację pracowników. W instytucjach edukacyjnych może być wykorzystywana do tworzenia programów motywacyjnych dla studentów i wykładowców.

Podsumowując, teoria oczekiwań Victora Vrooma oferuje cenne narzędzia do zrozumienia i zarządzania motywacją pracowników. Poprzez analizę oczekiwań, instrumentalności i walencji, menedżerowie mogą tworzyć środowisko pracy, które nie tylko zwiększa motywację, ale także poprawia satysfakcję z pracy i wyniki organizacji. Uwzględnienie tych trzech kluczowych komponentów w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi może prowadzić do bardziej zaangażowanych, zadowolonych i produktywnych zespołów, co jest celem każdej organizacji dążącej do sukcesu.

Teoria oczekiwań – tzw. rozszerzony model Vrooma – L. Porter i E. Lawler

L. Porter i E. Lawler rozszerzyli teorię Vrooma. Rozdzielili oni oczekiwane prawdopodobieństwo na dwa składniki, rozróżniając w ten sposób wykonanie zadania i konsekwencje organizacyjne, czyli nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa jednostka jest w stanie określić – przy odpowiednim wysiłku – rozwiązanie zadania. Można powiedzieć, że jest to realizacja etapu I. Na etapie II to kolejne oczekiwane prawdopodobieństwo jest ukierunkowane na sprawdzenie, czy rzeczywiście istnieje perspektywa zmiany organizacyjnej (np. awansu) lub nagrody związanej z osiągnięciem celu.

Model ten pokazuje, jak poprzez motywację połączyć cele organizacyjne i indywidualne ludzi.

Teoria oczekiwań, rozwinięta przez Victora Vrooma i rozszerzona przez Lymana W. Portera oraz Edwarda E. Lawlera, jest jedną z kluczowych koncepcji w zarządzaniu motywacją w miejscu pracy. Ta teoria, znana również jako rozszerzony model Vrooma-Portera-Lawlera, koncentruje się na zrozumieniu, jak różne czynniki wpływają na motywację pracowników i ich zachowanie. Zgodnie z tą teorią, motywacja jest funkcją trzech podstawowych komponentów: oczekiwań (expectancy), instrumentalności (instrumentality) oraz walencji (valence).

Podstawowe komponenty teorii oczekiwań

1. Oczekiwania (Expectancy)

Oczekiwania odnoszą się do przekonania jednostki, że jej wysiłki doprowadzą do osiągnięcia określonego poziomu wydajności. Innymi słowy, jest to ocena prawdopodobieństwa, że określony poziom wysiłku przyniesie pożądany rezultat. Jeśli pracownik wierzy, że zwiększenie wysiłku w pracy rzeczywiście poprawi jego wyniki, oczekiwanie będzie wysokie. Przykładem może być sytuacja, gdy pracownik wierzy, że intensywniejsza praca nad projektem doprowadzi do jego terminowego ukończenia.

2. Instrumentalność (Instrumentality)

Instrumentalność odnosi się do przekonania jednostki, że osiągnięcie określonego poziomu wydajności przyniesie konkretne rezultaty lub nagrody. Jest to ocena związku między wykonaniem zadania a uzyskaniem pożądanych rezultatów. Jeśli pracownik wierzy, że dobre wyniki pracy zostaną odpowiednio nagrodzone (np. premią, awansem), instrumentalność będzie wysoka. Przykładem może być sytuacja, gdy pracownik wierzy, że ukończenie projektu przed terminem zostanie nagrodzone przez przełożonych.

3. Walencja (Valence)

Walencja to wartość, jaką jednostka przypisuje nagrodzie lub wyniku. Innymi słowy, jest to stopień, w jakim dana nagroda jest atrakcyjna dla jednostki. Walencja może być dodatnia (jeśli nagroda jest pożądana) lub ujemna (jeśli nagroda jest niepożądana). Na przykład, jeśli pracownik ceni finansowe premie i uważa je za ważną nagrodę, walencja będzie wysoka. Jeśli jednak nagroda nie ma dla niego znaczenia, walencja będzie niska.

Rozszerzony model Portera i Lawlera

Porter i Lawler rozszerzyli teorię Vrooma, dodając do niej elementy związane z percepcją sprawiedliwości i satysfakcją z pracy. Ich model uwzględnia nie tylko relację między wysiłkiem, wydajnością i nagrodami, ale także wpływ wewnętrznych i zewnętrznych nagród na motywację oraz rolę percepcji sprawiedliwości.

1. Wysiłek i jego determinanty

Model Portera i Lawlera rozpoczyna się od wysiłku pracownika, który jest wynikiem motywacji. Wysiłek zależy od oczekiwań pracownika co do tego, czy jego działania przyniosą pożądane rezultaty oraz od wartości tych rezultatów (walencji).

2. Wydajność

Wysiłek prowadzi do wydajności, która jest zależna nie tylko od poziomu wysiłku, ale także od zdolności pracownika oraz cech pracy. Innymi słowy, nawet jeśli pracownik wkłada duży wysiłek, jego wydajność może być ograniczona przez brak umiejętności lub niewłaściwe warunki pracy.

3. Nagrody

Wydajność prowadzi do nagród, które mogą być zarówno wewnętrzne (np. poczucie osiągnięcia, satysfakcja z pracy) jak i zewnętrzne (np. premie, awanse). Porter i Lawler podkreślają, że nagrody zewnętrzne muszą być postrzegane jako sprawiedliwe i proporcjonalne do wkładu pracownika, aby miały pozytywny wpływ na motywację.

4. Satysfakcja z pracy

Satysfakcja z pracy jest wynikiem percepcji pracownika na temat otrzymanych nagród. Jeśli nagrody są zgodne z oczekiwaniami i postrzegane jako sprawiedliwe, satysfakcja będzie wysoka. W przeciwnym razie, pracownik może odczuwać frustrację i niezadowolenie, co negatywnie wpłynie na przyszłą motywację.

Zastosowanie teorii w praktyce

Teoria oczekiwań i rozszerzony model Portera i Lawlera mają szerokie zastosowanie w zarządzaniu i motywowaniu pracowników. Menedżerowie mogą wykorzystać teorie do tworzenia środowiska pracy, które maksymalizuje motywację pracowników, poprzez:

1. Ustalanie realistycznych i osiągalnych celów: Menedżerowie powinni zapewnić, że pracownicy mają jasne cele i odpowiednie zasoby, aby je osiągnąć. Pracownicy muszą wierzyć, że ich wysiłek doprowadzi do pożądanych rezultatów.
2. Zapewnienie sprawiedliwych i atrakcyjnych nagród: Nagrody powinny być proporcjonalne do wysiłku i osiągnięć pracowników. Menedżerowie powinni również zrozumieć, jakie nagrody są wartościowe dla poszczególnych pracowników.
3. Komunikowanie związku między wydajnością a nagrodami: Pracownicy muszą być świadomi, że ich wysiłek i wyniki pracy są bezpośrednio związane z otrzymywanymi nagrodami. Przejrzystość w politykach wynagrodzeń i awansów jest kluczowa.
4. Zwracanie uwagi na percepcję sprawiedliwości: Menedżerowie powinni dbać o to, aby systemy wynagrodzeń i awansów były postrzegane jako sprawiedliwe. Niesprawiedliwość może prowadzić do spadku motywacji i zaangażowania.

Teoria oczekiwań Vrooma i rozszerzony model Portera i Lawlera dostarczają cennych narzędzi do zrozumienia i zarządzania motywacją pracowników. Uwzględnienie oczekiwań, instrumentalności i walencji oraz dbanie o percepcję sprawiedliwości i adekwatność nagród mogą znacząco wpłynąć na poziom motywacji i satysfakcji z pracy, co z kolei przekłada się na lepsze wyniki organizacji.

Motywacja i czynniki higieny według Herzberga jako teoria motywacji pracowników

Istnieje wiele koncepcji motywacji pracowników. Wszystkie one są zgodne co do tego, że sprawne funkcjonowanie każdego ogniwa w firmie, czyli jej pracowników, jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy. Aby to sprawne funkcjonowanie było możliwe, ludzie muszą być odpowiednio zmotywowani do pracy. W tym rozdziale zostanie wyjaśnione samo pojęcie motywacji oraz pojęcia ściśle z nim związane. Warto tu podkreślić, że istnieje tak wiele podejść do motywacji, że nie sposób opisać je wszystkie. Koncepcje zostaną przedstawione na dwa sposoby: jako podejścia do motywowania ludzi oraz jako podejścia do motywowania ludzi jako pracowników. Punktem wyjścia dla całej pracy jest twierdzenie, że tylko dobrze zmotywowany pracownik będzie dobrym pracownikiem.

W latach 50. Frederick Herzberg i współpracownicy przeprowadzili badania nad satysfakcją i niezadowoleniem w miejscu pracy. Badaniami objęto grupę księgowych i inżynierów.

W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe – inżynierowie i księgowi – określały, kiedy są naprawdę zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze odkryli, że opisując satysfakcjonujące doświadczenia, pracownicy najczęściej wymieniali czynniki wewnętrzne związane z ich pracą – osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg nazwał to czynnikami motywującymi. Z kolei pracownicy opisywali niezadowolenie w odniesieniu do kontekstu zewnętrznego: polityki firmy, administracji, warunków pracy, wynagrodzenia, relacji z kolegami i przełożonymi. Te czynniki zostały nazwane czynnikami higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie wszystkich negatywnych czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników, można jedynie zminimalizować niezadowolenie. W ten sposób nie będzie demotywacji. Aby jednak wprowadzić motywację pracowników, należy kształtować czynniki satysfakcji.

Herzbergowi zarzuca się, że zbytnio upraszcza związek między satysfakcją a motywacją oraz że czynniki satysfakcji są względne i zależne od człowieka.  To, co prowadzi do satysfakcji u jednych, może powodować niezadowolenie u innych. Herzberg dodatkowo nie uwzględnił wynagrodzenia jako czynnika motywującego, co spowodowało jeszcze ostrzejszą krytykę (por. Oleksyn, 1997; Gick, Tarczyńska, 1999).

Teoria dwuczynnikowa Herzberga, znana również jako teoria motywacji i higieny, jest jedną z najbardziej znanych teorii motywacji pracowników. Została opracowana przez Fredericka Herzberga w latach 50. XX wieku i stanowi istotny wkład w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi oraz psychologii pracy. Teoria ta dzieli czynniki wpływające na satysfakcję i motywację pracowników na dwie kategorie: czynniki motywacyjne (motywatory) i czynniki higieny (czynniki zewnętrzne). Zrozumienie tych czynników i ich wpływu na pracowników może pomóc menedżerom i organizacjom tworzyć środowisko pracy, które sprzyja wydajności i zadowoleniu z pracy.

Motywatory, czyli czynniki motywacyjne, są związane z treścią pracy i mają bezpośredni wpływ na poziom satysfakcji pracowników. Herzberg zidentyfikował kilka kluczowych motywatorów, które mogą prowadzić do większej motywacji i zaangażowania w pracę. Należą do nich osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awans oraz możliwości rozwoju osobistego. Przykładowo, gdy pracownik osiąga znaczące rezultaty w swojej pracy, czuje się doceniony i ma możliwość dalszego rozwoju, jego motywacja wzrasta. Motywatory te działają jako wewnętrzne bodźce, które pobudzają pracowników do większego wysiłku i angażowania się w wykonywane zadania.

Z drugiej strony, czynniki higieny, zwane również czynnikami zewnętrznymi, są związane z kontekstem pracy i mają wpływ na poziom niezadowolenia pracowników, ale ich obecność nie prowadzi do większej motywacji. Czynniki higieny obejmują wynagrodzenie, warunki pracy, politykę firmy, relacje z przełożonymi i współpracownikami, bezpieczeństwo pracy oraz równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Brak tych czynników lub ich niewłaściwe zarządzanie może prowadzić do niezadowolenia pracowników, jednak ich obecność niekoniecznie przekłada się na wzrost motywacji. Na przykład, jeśli pracownik otrzymuje odpowiednie wynagrodzenie i pracuje w dobrych warunkach, jest mało prawdopodobne, że będzie niezadowolony z tych powodów, ale sama ich obecność nie sprawi, że będzie bardziej zmotywowany do wykonywania swoich obowiązków.

Teoria Herzberga wskazuje na to, że aby skutecznie motywować pracowników, organizacje powinny skupiać się zarówno na eliminowaniu czynników higieny, które mogą prowadzić do niezadowolenia, jak i na dostarczaniu motywatorów, które mogą zwiększyć satysfakcję i zaangażowanie. Praktyczne zastosowanie tej teorii może obejmować różne działania. Na przykład, poprawa warunków pracy i zapewnienie konkurencyjnego wynagrodzenia może pomóc w eliminowaniu niezadowolenia, podczas gdy stworzenie możliwości rozwoju zawodowego, uznanie osiągnięć i delegowanie odpowiedzialności mogą przyczynić się do zwiększenia motywacji.

Ważnym aspektem teorii Herzberga jest jej podejście do projektowania pracy. Herzberg sugeruje, że prace powinny być projektowane w taki sposób, aby zawierały elementy, które mogą działać jako motywatory. Praca powinna być znacząca, interesująca i dająca pracownikom poczucie osiągnięć oraz możliwość rozwoju. Organizacje mogą to osiągnąć poprzez różne strategie, takie jak wzbogacenie pracy, rotacja zadań czy rozszerzenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Wzbogacenie pracy polega na dodawaniu do niej bardziej wymagających zadań, które mogą zwiększyć jej znaczenie i interesującość. Rotacja zadań pozwala pracownikom na zmianę obowiązków, co może zapobiegać rutynie i monotonii, a także rozwijać różnorodne umiejętności. Rozszerzenie zakresu odpowiedzialności daje pracownikom większą autonomię i możliwość podejmowania decyzji, co może prowadzić do większego poczucia odpowiedzialności i satysfakcji.

Krytyka teorii Herzberga zwraca uwagę na pewne ograniczenia. Niektórzy badacze argumentują, że czynniki motywacyjne i higieny mogą się różnić w zależności od indywidualnych preferencji pracowników, kontekstu kulturowego czy specyfiki danej pracy. Co więcej, badania empiryczne nie zawsze potwierdzają jednoznacznie rozdzielenie tych dwóch rodzajów czynników, co sugeruje, że w rzeczywistości mogą one mieć bardziej złożony wpływ na motywację i satysfakcję z pracy. Niemniej jednak teoria Herzberga dostarcza cennych wskazówek dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi i projektowania pracy, które mogą być użyteczne w wielu organizacjach.

Podsumowując, teoria dwuczynnikowa Herzberga jest ważnym narzędziem w zrozumieniu motywacji pracowników. Wskazuje na konieczność eliminowania czynników higieny, które mogą prowadzić do niezadowolenia, oraz na znaczenie dostarczania motywatorów, które mogą zwiększyć satysfakcję i zaangażowanie. Praktyczne zastosowanie tej teorii w zarządzaniu zasobami ludzkimi może prowadzić do tworzenia bardziej motywujących i satysfakcjonujących miejsc pracy, co z kolei przekłada się na lepsze wyniki organizacji.

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

Clayton Alderfer zrekonstruował hierarchię potrzeb Maslowa.

C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslowa, tworząc trzy grupy: egzystencjalne, uzależniające i rozwojowe. Grupa egzystencjalna obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, grupa uzależnień – potrzeby społeczne, a grupa wzrostu – uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu.

Według Alderfa ludzie awansują w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb, tzn. najpierw zaspokajają potrzeby niższego rzędu, a potem wyższego, a w miarę zaspokajania potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, natomiast po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się bardzo ważne. Zaczerpnął z teorii Maslowa, że ludzie są motywowani przez niezrealizowane potrzeby.

Podobnie jak teoria potrzeb Maslowa, teorię Claytona Alderfera można przełożyć na motywację pracowników:

• grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniego wynagrodzenia i warunków pracy, pomoc np. w opiece nad dziećmi (przedszkola zakładowe), udział w kosztach wyżywienia, mieszkania (fundusze socjalne), zabezpieczenie związane ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,
• grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów z kolegami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, organizowanie spotkań poza miejscem pracy (pikniki),
• grupa rozwojowa: potrzeby uznania i ambicje, by być postrzeganym jako osoba odnosząca sukcesy, zajmująca prestiżowe stanowisko, posiadająca osobiste osiągnięcia.

Teoria potrzeb Claytona Alderfera, znana jako teoria ERG (od trzech kluczowych potrzeb: Egzystencji, Relacji i Wzrostu), jest jedną z ważniejszych koncepcji motywacji w psychologii pracy i zarządzaniu. Alderfer opracował swoją teorię jako rozwinięcie i uproszczenie bardziej złożonej hierarchii potrzeb Maslowa, starając się uwzględnić pewne jej ograniczenia i dostosować do bardziej dynamicznego i zmiennego kontekstu motywacji w miejscu pracy.

Podstawą teorii ERG jest założenie, że ludzkie potrzeby można podzielić na trzy kategorie:

1. Potrzeby Egzystencji (Existence needs): Są to podstawowe potrzeby związane z przetrwaniem człowieka, zarówno fizycznym, jak i materialnym. Obejmują one takie aspekty jak jedzenie, woda, schronienie, bezpieczeństwo oraz płaca. Te potrzeby są analogiczne do niższych poziomów hierarchii Maslowa (fizjologiczne i bezpieczeństwa).
2. Potrzeby Relacji (Relatedness needs): Dotyczą potrzeby utrzymywania relacji z innymi ludźmi, zarówno w kontekście osobistym, jak i zawodowym. Obejmują one potrzeby afiliacji, miłości, akceptacji społecznej, uznania oraz interakcji z innymi. Są to potrzeby, które w teorii Maslowa odpowiadają poziomowi przynależności i szacunku.
3. Potrzeby Wzrostu (Growth needs): Odnoszą się do potrzeby rozwoju osobistego i zawodowego, samorealizacji oraz osiągania pełni swoich możliwości. Są to potrzeby, które w hierarchii Maslowa znajdują się na najwyższym poziomie, czyli samorealizacji.

Alderfer w swojej teorii ERG wprowadza kilka kluczowych założeń, które odróżniają ją od hierarchii Maslowa. Przede wszystkim, Alderfer nie uważa, że potrzeby muszą być spełniane w ściśle określonej kolejności. Oznacza to, że jednostka może dążyć do zaspokojenia potrzeb z różnych kategorii jednocześnie, a nie dopiero po pełnym zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Na przykład, pracownik może jednocześnie odczuwać silną potrzebę bezpieczeństwa finansowego (egzystencja) i rozwijania swoich umiejętności zawodowych (wzrost).

Ponadto, Alderfer wprowadza koncepcję frustracji-regresji, która zakłada, że jeśli zaspokojenie wyższych potrzeb (np. wzrostu) jest blokowane, jednostka może skupić się bardziej na niższych potrzebach (np. relacjach) w celu rekompensaty. Przykładowo, jeśli pracownik nie ma możliwości awansu zawodowego, może skupić się na budowaniu lepszych relacji z kolegami z pracy.

Teoria ERG ma istotne implikacje dla zarządzania i motywowania pracowników. Menedżerowie powinni rozumieć, że różni pracownicy mogą być motywowani przez różne potrzeby w różnym czasie. Oferowanie różnorodnych ścieżek rozwoju i możliwości zaspokajania różnych potrzeb może być kluczem do utrzymania wysokiego poziomu motywacji i satysfakcji z pracy. Na przykład, oferowanie programów rozwojowych, mentorstwa i możliwości awansu może zaspokajać potrzeby wzrostu, podczas gdy organizowanie integracji zespołowych i dbanie o dobrą atmosferę w pracy może zaspokajać potrzeby relacji.

Ważnym elementem zastosowania teorii ERG w praktyce jest również elastyczność w podejściu do motywowania pracowników. Menedżerowie powinni być w stanie dostosować swoje strategie motywacyjne do indywidualnych potrzeb pracowników, rozpoznając, że potrzeby te mogą się zmieniać w czasie i w zależności od kontekstu. Na przykład, młodszy pracownik może być bardziej zmotywowany przez możliwości rozwoju zawodowego i zdobywanie nowych umiejętności, podczas gdy pracownik z dłuższym stażem może bardziej cenić stabilność finansową i relacje z kolegami z pracy.

Teoria ERG Claytona Alderfera, dzięki swojej elastyczności i uwzględnieniu zmienności ludzkich potrzeb, stanowi cenne narzędzie dla menedżerów i specjalistów HR w tworzeniu skutecznych strategii motywacyjnych. Pomaga zrozumieć, że motywacja jest procesem dynamicznym i złożonym, wymagającym uwzględnienia wielu różnych czynników i potrzeb jednostek. Dzięki temu organizacje mogą tworzyć bardziej motywujące i satysfakcjonujące środowisko pracy, co z kolei może prowadzić do wyższej wydajności i zaangażowania pracowników.

Teoria modyfikacji zachowań B. F. Skinera jako metoda motywacji pracowników

Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w firmie. Przede wszystkim, jeśli chcesz mieć idealnego pracownika, musisz stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, zgodnie z twierdzeniem Skinnera, człowiek będzie mógł rozwinąć swój pełny potencjał.

Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera o karaniu. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę, zgodnie z zasadą „chociaż reakcje mogą być niepożądane, nigdy nie należy stwarzać w ludziach poczucia, że to oni są niepożądani” (Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

W środowisku organizacyjnym menedżerowie mogą stosować cztery podstawowe rodzaje wzmocnień: wzmocnienie pozytywne, unikanie, karanie i eliminowanie. Są one przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków zbrojenia
1. wzmocnienie pozytywne Wzmacnianie zachowania poprzez wiązanie z nim pożądanych konsekwencji	1.       Kara Osłabianie zachowania poprzez wiązanie z nim niepożądanych konsekwencji
2. Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez umożliwienie uniknięcia niepożądanych konsekwencji	2.       Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do wystąpienia pożądanych konsekwencji
Harmonogramy stosowania zbrojenia
1. stała częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	3. ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po ustalonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
2 Zmienna częstotliwość Wzmocnienie stosowane w różnych odstępach czasu, niezależnie od zachowania	4 Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po określonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Źródło: Griffin R.W.: „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r.

Dwa rodzaje wzmocnień wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa rodzaje osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik, który następuje po pożądanym zachowaniu. Kiedy kierownik widzi szczególnie dobrą pracę pracownika i wyraża swoje uznanie, chwaląc go, taka pochwała pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na wykonywaniu dobrej pracy. Innymi czynnikami w organizacji, które mają pozytywny efekt wzmacniający, są podwyżki płac, awanse i nagrody.

Oczywiście konieczne jest stosowanie całych zestawów środków motywacji o  charakterze uzupełniającym (wzajemnie się wzmacniającym), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról, jakie pełni w organizacji  (Grzybowski, 1997). Powinny być one również połączone w system, ponieważ skuteczność motywacji zależy od jednoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów, zarówno materialnych, jak i moralnych (Penc, 1999).

Na przykład w General Electric Co., pracownicy centrum obsługi klienta otrzymują nagrody za wybitne osiągnięcia, takie jak ubrania robocze, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu (Grzybowski, 1997). Pozytywne wzmocnienia takie jak te, wzmacniają pożądane zachowanie. Przykładem może być pracownik, który pojawia się w pracy punktualnie, aby uniknąć nagany. Motywacja do punktualności wynika z unikania nieprzyjemnych konsekwencji spóźnienia.

Niektórzy kierownicy stosują kary jako środek osłabiający niepożądane zachowanie, takie jak opóźnienia, złe wykonywanie pracy lub przeszkadzanie innym w pracy. Kary takie jak nagany, środki dyscyplinarne lub kary pieniężne, mają na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa powtórzenia niepożądanego zachowania. Jednak często pożądane jest stosowanie pozytywnych wzmocnień, jeśli tylko jest to możliwe, ze względu na negatywne skutki uboczne karania, takie jak niechęć i wrogość.

Unikanie i karanie są ze sobą ściśle powiązane. Mechanizm unikania zachęca pracownika do wykazania pożądanego zachowania, podczas gdy kary są stosowane, aby zmienić zachowanie pracownika. Jeśli pracownik pojawia się w pracy na czas z obawy przed naganą, to działa mechanizm unikania. Z drugiej strony, jeśli pracownik spóźni się i otrzyma za to nagrodę, to jest to kara, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Eliminacja może być również stosowana do osłabienia zachowania, zwłaszcza tego, które było kiedyś nagradzane. Na przykład, kiedy pracownik opowiada kiepski żart, a szef reaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłonić pracownika do opowiadania kolejnych nieśmiesznych dowcipów. Jednak ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie pojawiało się coraz rzadziej, aż w końcu całkowicie zaniknie.

Ważne jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale także wybór odpowiedniego, czasowego i częstotliwościowego wzmocnienia. W tabeli przedstawione są różne strategie wzmacniania. Schemat o stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Ta metoda dostarcza najmniejszej zachęty do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą regularnie otrzymywać wynagrodzenie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w swoją pracę.

Schemat zmiennej częstotliwości wzmacniania również przewiduje rozłożenie wzmocnienia w czasie, ale częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Ten schemat jest odpowiedni dla pochwał lub innych nagród związanych z wizytami lub inspekcjami. Kiedy pracownicy nie wiedzą, kiedy spodziewać się wizyty szefa, zazwyczaj starają się utrzymać dość wysoki poziom wysiłku przez cały czas.

Schemat o stałej proporcji zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków danego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynęło między nimi. Taki schemat może wpłynąć na jeszcze wyższy poziom motywacji. Na przykład, w Sears, Roebuck and Co., sprzedawcy otrzymują niewielką premię za każdy piąty wniosek wysłany ze swojego działu, co przybliża ich do kolejnej nagrody (Gick, Tarczyńska, 1999).

Menedżer, który stosuje schemat zmiennych proporcji, może zmieniać liczbę przypadków danego zachowania koniecznych do uzyskania każdego wzmocnienia. Przykładem jest przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, następnie udziela pochwały po szóstym kolejnym zamówieniu, potem po dziesiątym, piątym i trzecim. Taki schemat zmiennych proporcji może być najsilniejszym narzędziem motywacyjnym do podtrzymywania pożądanych zachowań. Pracownik ma silną motywację do zwiększenia częstotliwości pożądanego zachowania, ponieważ każdy przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.

Oczywiście, taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak wynagrodzenie, ponieważ byłoby to zbyt skomplikowane do śledzenia poszczególnych nagród.

Coraz więcej organizacji wyznacza cele związane z poprawą jakości pracy. Na przykład, wiceprezes „1st of America Bank – Indianapolis”, Laquita S. Swartz, opracowuje programy mające na celu poprawę obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzydziałowej. Wyznaczanie celów dla pracowników wokół takich programów pomaga menedżerom bezpośrednio powiązać nagrody z osiągnięciem celu (Griffin).

Pracodawcy mogą manipulować pracownikami na podstawie prostych gestów, takich jak „uśmiechy, ukłony, poklepywanie po plecach i pieniądze są częścią uogólnionych warunków wzmacniania” (Zimbardo, Ruch, 1997, s. 111).

---

Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Griffin, R.(1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Grzybowski, M, (1997). Personel z motywem, w: Życie gospodarcze, nr 30.
Penc J.(1999). Skuteczne zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź.
Zimbardo, P. G. , Ruch, F.L. (1997) Psychologia i życie, PWN, Warszawa.

Technika zadawania pytań czyli spowiedź detektywa

Wyobraź sobie, że kiedy sprzedajesz, jesteś detektywem. Kim jest detektyw? Detektyw jest osobą, która rozwiązuje zagadki i stara się odnaleźć brakujące części łamigłówki. Jeśli wyobrazisz sobie, że wszystkie motywy i pragnienia, czyli potrzeby, Twojego Klienta są jak porozrzucane kawałki puzzli, to kiedy ułożysz z nich pełny obraz – dopasujesz do niego odpowiedni produkt i zyskasz zadowolenie Klienta. Czy nie o to chodzi w sprzedaży?

Łamigłówkę, którą masz na co dzień, możesz rozwiązać dzięki odpowiedziom na pytania. Każda z tych odpowiedzi jest klockiem puzzli i każda z nich jest inna. Dlatego musisz umieć zadawać odpowiednie pytania. Poszukujesz wskazówek. Jesteś detektywem. Jesteś detektywem sprzedaży.

Dlaczego ludzie kupują?

Kupują, bo: chcą być szczęśliwi, chcą być piękni, chcą żyć dostatnio, są oszczędni, lubią dawać prezenty – a może częściej je otrzymywać – chcą być szanowani i doceniani, podniecają ich przygody i niespodzianki, kochają swoich bliskich, są wygodni, myślą o przyjemnościach, chcą być tacy jak inni lub pragną się od innych odróżniać, cenią praktyczność albo lubią otaczać się niepraktycznymi przedmiotami… Tę litanię marzeń Klienta mógłby kontynuować ten, kto sprzedaje, i ten, kto kupuje, czyli każdy.

Klient nie ma jednak wypisanych na czole motywów zakupu i pragnień. Dlatego namawiam do nauczenia się świadomego stosowania techniki pytań detektywa.
Istnieje wiele typologii pytań. Nie chodzi o to, aby posiąść znajomość wszystkich rodzajów pytań, jakie stawiamy, rozwiązując łamigłówkę Klienta. Nie namawiam do tego. Wręcz przeciwnie. Jeśli chcesz, możesz wypracować na swój użytek własne, sprawdzone typy pytań. Możesz je dowolnie nazwać. Tak naprawdę chodzi o to, żeby je stosować świadomie.
Codziennie masz do czynienia z sytuacjami wprost wymarzonymi do tego, żeby w naturalnej scenerii podsłuchać, jak pytają inni. Oto rozmowa kelnera z klientem.

Kelner: Co Panu podać? (pytanie otwarte, neutralne)
Klient: Może jakąś przekąskę. (ogólna potrzeba)
Kelner: Mamy duży wybór na zimno i ciepło. Czy myśli
Pan o czymś konkretnym? (pytanie zamknięte, neutralne)
Klient: Czy są jakieś sery? (konkretna potrzeba)
Kelner: Oczywiście. Czy życzy Pan sobie deskę
serów francuskich, czy smażony ser haloumi?
(pytanie zamknięte, sugerujące)
Klient: Może haloumi.
Kelner: Czy do haloumi podać pitę z grilla?
(pytanie zamknięte, sugerujące)
Klient: Brzmi zachęcająco.
Kelner: Jedną czy dwie? (pytanie otwarte, neutralne)
Klient: Jedną. (określona potrzeba)
Kelner: Mogę Panu polecić greckie wino do serów. Itd.

W przedstawionym przykładzie kelner miał do czynienia z ogólną potrzebą – przekąska. Dzięki określonym pytaniom otrzymał konkretną odpowiedź – ser. Od tego momentu bazował na tej potrzebie, sugerując wybór i dodatki. Kelner sprzedawał przez zadawanie pytań.

Pytania otwarte –
jakie zastosował, dotyczyły preferencji Klienta. Dały osobie pytanej możliwość udzielenia dowolnej odpowiedzi.

Pytania neutralne –
kelnera nie zawierały żadnych sugestii i otwarcie wyrażały jego intencje. Posłużyły naszemu detektywowi do uzyskania informacji potrzebnych, by łamigłówka Klienta została rozwiązana.

Pytania sugerujące –
są intencjonalne i wyraźnie ukierunkowane potrzeby Klienta.

Aby zaspokoić potrzeby Twojego Klienta i znaleźć odpowiednie części puzzli, trzeba pytać bardzo precyzyjnie. Takim precyzyjnym „sprzedawcą” jest lekarz, który stosuje technikę zadawania pytań zamkniętych, aby móc postawić diagnozę choroby i przepisać leki.

Lekarz: Czy boli Pana, kiedy Pan kaszle?
Pacjent: Nie. Raczej nie ma to związku z kaszlem.
Lekarz: Czy jest to ból uciskowy?
Pacjent: Wie Pan, to tak jakby mnie coś kłuło.
Lekarz: Kłuje Pana w konkretnym miejscu?
Pacjent: Tak. O tutaj. (pokazuje)
Lekarz: (precyzyjnie wyszukuje) Czy tutaj?
Pacjent: Dokładnie tu.

Dzięki typowej u lekarza tendencji do zadawania pytań zamkniętych, potrafi on uzyskać precyzyjną odpowiedź, która jest potwierdzeniem lub zaprzeczeniem jego przypuszczeń.
Cechą takich pytań jest ograniczenie możliwych odpowiedzi. Ogromną zaletą pytań zamkniętych jest możliwość kierowania rozmową w wyznaczonym przez Ciebie kierunku. W połączeniu z pytaniami sugerującymi pozwala to przejmować inicjatywę i sterować uwagą rozmówcy zgodnie z zamiarami osoby zadającej pytanie.

Arkadiusz Dyl, trener i dyrektor ds. szkoleń wewnętrznych w firmie szkoleniowej B&O; Navigator Firma Szkoleniowa.

Jaki system wynagrodzeń nie tylko motywuje handlowców do sprzedaży, ale i służy interesom firmy?

W pewnej firmie produkcyjnej sprzedaż spadała od dwóch lat z rzędu. Oczywiście każdy dział zwalał na inny (produkcja na sprzedawców – nierobów, handlowcy na mizerną reklamę, itd.) Grupa handlowców znajdywała tysiąc i jedno usprawiedliwienie dlaczego sprzedaż nie idzie. Tylko jeden z nich, prężny „Młody Wilk” zdobył się na odwagę i szczerość wobec Zarządu – wyznał, że sprzedawcy nie są w ogóle motywowani finansowo – winą obarczył bierność dotychczasowego szefa sprzedaży i zaproponował zmianę systemu motywacyjnego, która spowoduje w ciągu roku podwojenie sprzedaży!

Przykład 1

Zarząd postanowił zaryzykować (właściwie miał niewiele do stracenia) i zgodził się na propozycję odważnego handlowca, a nawet uczynił go nowym szefem sprzedaży (nie trzeba dodawać co się stało z poprzednim…).

System był banalnie prosty – handlowcy za namową nowego szefa, który znał dobrze specyfikę sprzedaży na ich rynku, oraz same układy wewnątrz działu, zgodzili się na obcięcie swoich pensji o jedną trzecią. W zamian, zamiast premii uznaniowej (która od 6 miesięcy i tak nie była wypłacana, ze względu na fatalne wyniki sprzedaży), mieli dostawać czystą prowizję od sprzedanej produkcji. Klarowny układ – im więcej sprzedasz, tym więcej zarobisz!! A chodziło o naprawdę duże pieniądze – podwojenie sprzedaży gwarantowało pieniądze, o których trudno było marzyć nawet osobom na kierowniczych stanowiskach w zakładach pracy w okolicy.

System zadziałał! Sprzedaż zwiększała się z miesiąca na miesiąc, zwłaszcza po wymianie części handlowców (odpadli Ci, którzy nie potrafili się znaleźć w tak „drapieżnym” systemie). Po roku sprzedaż podskoczyła o 120% – Zarząd był zachwycony, handlowcy opływali w dostatki. Nowy szef sprzedaży potrafił nawet bronić swoich sprzedawców przed nienawiścią innych działów – produkcji, czy księgowości, stawiając sprawę jasno – albo Firma będzie płaciła takie pieniądze, albo wracamy do starego… Zarząd zgadzał się bez szemrania z tokiem rozumowania swojego „wybawcy”.

W następnym roku sprawy miały się coraz lepiej – sprzedaż rosła dynamicznie z miesiąca na miesiąc, tak, że trzeba było podejmować nowe decyzje inwestycyjne (zwiększenie produkcji). Handlowcy zarabiali „kosmiczne” pieniądze – system działał bez zarzutu.

Problemy zaczęły się pod koniec drugiego roku. Na rynku wiele się zmieniło – inne firmy też zaczęły płacić swoim handlowcom duże prowizje, ba, zaczęli nawet podkupywać „rekiny” z omawianej firmy – w ten sposób nasz „Młody Wilk” stracił dwóch najlepszych handlowców. Inny, najstarszy wiekiem odszedł zaraz potem (z ujmującą szczerością wyznał, że już się „nachapał” i czas odpocząć robiąc za mniejsze pieniądze to co się lubi bez zarywania czasu rodzinnego, bez stresu itd.). Branża była dosyć specjalistyczna – wyszkolenie nowego handlowca zajmowało sporo czasu, a trudno było namówić resztę handlowców do jeszcze większej pracy w opuszczonych regionach, nawet jeśli mieli by zarabiać jeszcze więcej… W pustych regionach sprzedaż spadała dramatycznie…

Pojawiły się też inne problemy. Firma obserwując zmiany technologiczne na świecie, chciała przygotować się na niechybnie nadchodzące zmiany i wprowadzać nowe produkty – chcieli być pierwsi. Trudno było jednak przekonać handlowców, żeby poświęcali znacznie więcej czasu na coś, co było nowe i trudne do sprzedania. Nie motywowała nawet większa prowizja…

Regres się pogłębiał. Zarząd żądał większych wyników – trzeba było spłacać kredyty inwestycyjne, Firma nie mogła sobie pozwolić na zmniejszanie sprzedaży!! Próba uzależniania wynagradzania od realizacji wyśrubowanych planów sprzedaży (zmiana systemu wynagradzania) napotkała na zdecydowany opór handlowców.

Sytuacja dla naszego szefa sprzedaży stawała się niewesoła. Jedynie z księgowości można było usłyszeć powtarzane z mściwą satysfakcją komentarze w stylu „Ja wiedziałem, że tak będzie…”

Przykład 2

Firma produkcyjna sprzedająca dobra inwestycyjne. Jeden kontakt średnio kończył się sprzedażą po 8-12 miesiącach. Rekord to 3 lata ciągłego „zbliżania” się do zamówienia. Praca handlowców była dosyć specyficzna – dużo różnorodnych zadań (pisanie skomplikowanych ofert przetargowych, udział w konferencjach, wyjazdy techniczne na miejsce inwestycji, itp.), aby dobrze spełniać te zadania trzeba było być naprawdę doskonałym specjalistą w swojej dziedzinie technicznej. Z uwagi na specyfikę sprzedaży, handlowcy otrzymywali stałą pensję na „przyzwoitym poziomie”. Raz do roku była przyznawana premia za realizację budżetu, która wahała się od jedno do trzy, cztero – krotności pensji (w zależności od wyników sprzedażowych). Szef sprzedaży jako podstawę wynagrodzenia miał oceniać takie elementy jak: zaangażowanie w pracy, udział w wielu projektach, pracę zespołową, ale ponieważ było trudno oceniać dość jednorodną grupę, wszyscy dostawali „po równo”.

Zaraz po wakacjach szef sprzedaży odszedł do konkurencji, Firma stanęła przed kłopotliwym zadaniem – kogo wybrać na następcę (człowiek z zewnątrz, ze względu na specyfikę, nie wchodził w rachubę). Wybrano najstarszego stażem, powszechnie szanowanego, starszego już Pana, który był starszym specjalistą w dziale sprzedaży i zajmował się najtrudniejszymi tematami.

Niestety wyniki na koniec roku były bardzo słabe, a w pierwszych 6 miesiącach roku następnego było coraz gorzej. Wewnątrz działu raz za razem rodziły się konflikty. Szerzyła się „spychomania” i „tumiwisizm”. Okazało się, że nowy szef nie potrafi zbudować sobie menedżerskiego autorytetu i liderowanie, tak potrzebne w pracy zespołowej okazało się dla niego za trudne.

Firma stanęła po raz kolejny przed decyzją zmiany szefa sprzedaży. Została nim osoba z zewnątrz (przy okazji Firma straciła wybitnego specjalistę – stary szef odszedł do konkurencji, gdzie nie bawił się już w kierowanie, zajął się tym co dobrze umiał i lubił), która widząc rozpasanie w dziale sprzedaży postanowiła wprowadzić szereg zmian – między innymi zmienić system wynagrodzenia na bardziej motywacyjny – obcięcie pensji i uzależnienie premii od postępów w sprzedaży. Wzbudziło to bunt w dziale – zaczęto szeptać o stworzeniu związków zawodowych… Konflikt narastał a sprzedaż spadała.

Przykład 3

Duża firma sprzedająca produkty Klientowi indywidualnemu poprzez własną sieć dystrybucji została przejęta przez inwestora zagranicznego. Jedną z pierwszych decyzji restrukturyzacyjnych nowych właścicieli była zmiana systemu wynagrodzeń. Został stworzony dosyć skomplikowany system zarządzania poprzez cele. Za realizację pewnych działań (w głównej mierze sprzedaż konkretnych produktów) przyznawano sprzedawcom punkty. Obniżono wysokość stałej pensji, w zamian oferując atrakcyjny system premiowy. Aby dostać na koniec roku satysfakcjonującą premię (nawet wysokość całorocznego wynagrodzenia) trzeba było zdobyć odpowiednią ilość punktów.

Wśród pracowników panuje powszechna opinia, że pułap, który trzeba pokonać, aby zdobyć wymaganą ilość punktów, jest niemożliwy do osiągnięcia. Dla wielu, cały ten starannie przygotowany system, pogardliwie nazywany „teleturniejem” jest zwykłym oszustwem, które ma zmuszać pracowników do ciężkiej pracy, za którą i tak nie dostaną satysfakcjonującego wynagrodzenia.

Zapewne niepokojące byłoby dla nowego Zarządu usłyszeć głosy z palarń i cichych pokojów, które twierdzą, że gdyby nie trudna sytuacja na rynku pracy, to uciekli by nie tylko Ci „szczęściarze”, którzy mimo wszystko coś znaleźli, ale cała reszta, tak, że Zarząd musiałby „ostatni zgasić światło”.

Sprzedaż w Firmie rośnie, gdyż ostry system kontroli wyników mocno motywuje do wysiłku; fluktuacja jest może na wyższym poziomie od przeciętnego, ale ze względu na restrukturyzację zatrudnienia jest to nawet Zarządowi na rękę, bo może wtedy przenieść niepotrzebnych pracowników „back office” do sprzedaży. Niby wszystko jest w porządku, a jednak…

Nauczka?

Jakkolwiek coraz łatwiej wśród kadry zarządzającej o świadomość, że tylko dobrze motywowany handlowiec jest w stanie zapewnić satysfakcjonującą sprzedaż, to jednak Firmie trudniej to przełożyć na konkretny, efektywny system wynagrodzeń działów sprzedaży. Niewątpliwym plusem jest to, że coraz rzadziej można spotkać firmy, gdzie sprzedawcy oprócz pensji nie dostają żadnych dodatków motywacyjnych w postaci prowizji lub premii, ale jak pokazują chociażby przykłady powyżej, nie ma idealnego systemu wynagrodzeń. Z jednej strony, wciąż istnieją opory przed zwiększaniem części prowizyjnej kosztem stałych części (opory te są u samych sprzedawców – poczucie bezpieczeństwa często zwycięża, jak również u innych pracowników – „jak to, nie dość, że się rozbija po hotelach służbowym autem, obiadki, pogaduszki, to jeszcze więcej zarabia ode mnie?!”). Z drugiej strony dla wielu czysty system prowizyjny (zwany często „typowo amerykańskim”) budzi wątpliwości co do sprawdzania się przy realizowaniu celów poza -, czy około – sprzedażowych firmy.

Próbuje się więc tworzyć różnego typu hybrydy, mieszankę systemu pensji stałej i systemu premiowo – prowizyjnego, która może wprawdzie łączyć zalety obydwu systemów, ale łączy też niestety ich wady.

Sięga się również po coraz modniejszy system zarządzania poprzez cele (Management by Objectives) gdzie część ruchoma pensji handlowców zależy od realizowania określonych zadań (Sales by Objectives). Problem w tym, że na razie więcej się o tym mówi, niż robi, bo system to skomplikowany i wymagający często od kierownictwa radykalnych zmian w tym zakresie (a wiadomo czynnik ludzki na zmianę wyjątkowo oporny…).

Kiedy więc zastanawiamy się jaki powinien być ten najlepszy dla naszej Firmy system wynagrodzeń warto zastanowić się chociażby nad takimi kwestiami:

• Czy można zmieniać w firmie system wynagradzania sprzedawców w zależności od sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa? Jak często można to robić?
• Ile wynosi bezpieczna podstawa (stały element pensji) dla handlowca?
• Czy istnieje granica motywacji finansowej (wysokość prowizji)? Gdzie jest ten magiczny próg?
• Czy w firmie byłoby akceptowalne, gdyby sprzedawca zarabiał więcej niż np. Dyrektor Techniczny?

Grzegorz Leśniak

Metoda oceny pracowniczej 360° w oparciu o technologię sieci

M360 jest elementem szerszego modelu o roboczej nazwie IMPACT będącego podstawą przemyślanego zarządzania ludźmi.

Firma MEURS ukończyła niedawno pracę nad najnowszą wersją komputerowego systemu ocen pracowniczych – M360.

Model ten można graficznie przedstawić następująco:

W modelu tym spotykają się dwa wymiary.

	Oczekiwania	Ocena Rezultatów
Organizacja	I. Dopasowanie osób do wymagań organizacji	II. Ocena pracowników pod względem wymaganych kompetencji
Osoba	III. Dopasowanie organizacji do wymagań osób	IV. Ocena satysfakcji pracowniczej

W wymiarze poziomym rozróżniamy OCZEKIWANIA i OCENY.

Jasne precyzowanie Oczekiwań pozwala na przewidywanie stanu organizacji w przyszłości. Chodzi tu o oczekiwania organizacji w stosunku do kandydatów do pracy i zatrudnionych pracowników. Jak również oczekiwania kandydata / pracownika w stosunku do organizacji. Źródłem informacji w przypadku Oczekiwań jest konkretna osoba.

Następstwem oczekiwań są wyniki pracy, mierzone poprzez Ocenę Rezultatów. Ocenianie dotyczy sukcesów lub porażek odniesionych w przeszłości i prowadzi do lepszego funkcjonowania organizacji w przyszłości. W przypadku Oceny Rezultatów istnieje możliwość wykorzystania informacji z różnych źródeł: współpracownicy, przełożeni, klienci, podwładni.

ORGANIZACJA oraz OSOBA są dwoma składnikami wymiaru pionowego.

Chodzi tu o dwa podejścia do pracy: z punktu widzenia Organizacji oraz z punktu widzenia Osoby.

W przypadku Osoby mamy do czynienia z pytaniem: „Co dana Organizacja może mi zaoferować?”

W przypadku Organizacji chodzi o kwestię: „Co dana Osoba może zaoferować Organizacji?”

Jest między nimi zasadnicza różnica, jednak w wielu przypadkach mają na siebie wzajemny wpływ. Nie trzeba pewnie dodawać, iż wyjście naprzeciw interesom Osoby zwiększa jej zaangażowanie i satysfakcję z wykonywanej pracy, a to z kolei stanowi interes Organizacji.

System Ocen Pracowniczych – M360® (II ćwiartka modelu IMPACT) bada poziom Realizacji oczekiwań Organizacji w stosunku do pracowników. System funkcjonuje od 1998 r. W Polsce narzędzie jest obecnie w fazie zaawansowanych prac adaptacyjnych – Meurs-DGK planuje ukończenie adaptacji kulturowej w czerwcu 2000 r.

Metoda oceny pracowniczej 360° – M360

M360 umożliwia przeprowadzanie kompleksowej oceny pracowników w pełnej, tj. 360 stopniowej perspektywie. W praktyce oznacza to możliwość dokonania przy użyciu M360 trojakiego rodzaju oceny:

1. oceny własnej osoby – samoocena,

2. oceny przełożonych, podwładnych, współpracowników, klientów – ocena zewnętrzna,

3. ocena modelowego profilu stanowiska – tworzenie przez ekspertów wewnętrznych optymalnego profilu wymagań stanowiska.

Stosowanie tego samego zestawu pytań dla każdego z powyższych rodzajów oceny pozwala zachować jej wewnętrzną spójność oraz zwiększa wiarygodność metody.

Zawartość M360

Prawidłowo skonstruowane narzędzie oceny zawierać musi w sobie możliwość opisu wszystkich kompetencji istotnych dla pełnienia danej funkcji. Każda ze 118 pozycji kwestionariusza M360 odnosi się do konkretnego aspektu pracy i odpowiadającego mu zestawu skal. Metoda ujmuje pełne spektrum kompetencji zarówno ogólnych, takich jak: zaangażowanie, współpraca, profesjonalizm, jak również specyficznych dla danych funkcji, np.: związanych ze stylem kierowania lub zarządzaniem projektami.

Rezultaty – możliwości zastosowania M360

Możliwości wszechstronnej analizy wyników w M360 sprawiają, że metoda może być używana w procesie oceny dokonywanej ze względu na różne cele. Podstawowe formy zastosowań można ująć w następujących kategoriach:

1. Przeprowadzanie okresowej oceny pracowników

2. Badanie potrzeb szkoleniowych oraz efektywności przeprowadzanych szkoleń

3. Profilowanie stanowisk pracy

4. Identyfikacja obszarów konfliktów w grupach pracowniczych

5. Badanie i analiza kultury organizacyjnej

Elastyczna forma M360 polegająca na możliwości dopasowywania poszczególnych pozycji kwestionariusza do indywidualnych potrzeb organizacji zapewnia nieograniczone możliwości adaptacji i aktualizacji narzędzia.

M360 jest systemem pracującym w każdej sieci komputerowej, łatwym w obsłudze.

Dzięki M360 administrowanie systemem ocen okresowych przestaje być uciążliwym, kosztownym i czasochłonnym obowiązkiem, a staje się sprawnie przebiegającym procesem.

Dragomir Gąsieniec

Rozwijanie przywództwa w organizacji

„bez względu na to jak się starasz nie pochwycisz księżyca odbitego w powierzchni stawu” – powiedzenie Zen

Podobny problem mają wszyscy, którzy starają się poznać, zrozumieć i zastosować coś, co nazywamy przywództwem (leadership).

Większość literatury z tego zakresu oficjalnie stwierdza, że nie istnieje do tej pory żaden naukowy model przywództwa. Nie przeszkadza to oczywiście autorom tejże literatury w wydawaniu wielosetstronicowych dzieł na ten temat. Być może część problemu polega na nie do końca określonej definicji zjawiska. Słowo przywództwo jest nominalizacją, czyli rzeczownikiem opisującym abstrakcyjny fenomen wywodzący się od czasownika przewodzić. Jeżeli dodamy do tego tak nieokreślone zjawisko jak organizacja oraz niedookreślone kryteria rozwijania czegoś, otrzymamy mieszankę, która powinna zniechęcić do siebie każdego myślącego człowieka. Jednym z rozwiązań jest tworzenie modeli tego typu zjawisk. Modelowanie pozwala nam zająć się tylko niektórymi- wybranymi elementami zjawiska, z drugiej strony pozwala nam wybrać te elementy, które są najistotniejsze dla funkcjonowania całości.

W modelu przywództwa należałoby na początku zrobić rozróżnienie pomiędzy pojęciami:

Przywództwa – określonego jako zdolności do przewodzenia innym.

Przywódcy – jako osoby, która prowadzi grupę w określonym kierunku

Przewodzenia – jako wykorzystywania tychże zdolności przez lidera w jakiejś sytuacji i wobec jakiejś grupy.

Implikacją takiego rozróżnienia jest na przykład to, że można posiadać zdolności przywódcze i nie móc przewodzić innym w jakiejś sytuacji.

Umiejętności przywódcze

Umiejętności przywódcze to ten obszar osobowości , który możemy świadomie rozwijać poprzez kształcenie w nas samych i w innych.

Możemy go podzielić na trzy obszary:

1. Umiejętności kierowania sobą:

Spójność

Uważność

Umiejętność formułowania celów.

Zarządzanie czasem oparte nas priorytetach.

Proaktywność

2. Umiejętność komunikowania się

Komunikacja werbalna i pozawerbalna

Rapport

Aktywne słuchanie

Wywieranie wpływu

3.Umiejętnosć rozwiązywania problemów

Myślenie systemowe

Techniki twórczego myślenia

Chunking

Umiejętność tworzenia kreatywnych zespołów.

Poziomy neurologiczne Gregory Batesona są uniwersalnym modelem służącym do formalizowania wiedzy o rzeczywistości.

Kim jestem? Kim jesteśmy?

W jakim celu? Dlaczego?

Poprzez co? Dzięki czemu?

Jak w jaki sposób?

Co? Gdzie? Kiedy?

Opis przywództwa na poziomach neurologicznych:

Otoczenie: Otoczenie musi być sprzyjające postawom przywódczym.

W organizacji podstawowym warunkiem rozwoju postaw przywódczych jest takie przekształcenie kultury organizacji, aby to było w ogóle możliwe. Nawet tzw. naturalni liderzy nie będą się ujawniali jeżeli nie będzie to dla nich opłacalne. Musi tez istnieć grupa ludzi gotowych zaakceptować lidera. W każdej grupie w naturalny sposób pojawia się etap walki o władzę w której wyłaniają się naturalni liderzy. W skali społecznej ten proces humanizowany i kodyfikowany przez tysiąclecia przekształcił się w politykę.

Zachowanie: Zachowanie liderów jest bardzo różne, od postaw skrajnie demokratycznych i edukacyjnych aż po autokratyczne jednoosobowe „twarde” zarządzanie. Wynika ono zarówno z osobowości lidera jak i warunków otoczenia. Nie można (!) żadnego zbioru zachowań, który byłby uniwersalnym modelem zachowania lidera.

Umiejętności i możliwości: Większość umiejętności przywódczych została opisana wyżej. Być może najistotniejsze SA: spójność, umiejętność komunikowania się i tworzenia wizji. Osoba posiadająca wyżej wymienione zasoby byłaby w stanie poradzić sobie praktycznie w każdej sytuacji.

Przekonania i wartości: Na tym poziomie ujawniają się największe różnice pomiędzy liderami a resztą grupy. Po pierwsze przewodzić grupie może tylko osoba, która podziela wspólne wartości grupy. Jest to źródłem nieustannych stresów kadry kierowniczej, gdyż pracownicy rzadko podzielają wartości menedżerów. Znalezienie wspólnych wartości organizacji, takich z którymi utożsamiają się wszyscy jej członkowie, jest jednym z najistotniejszych czynników jej konsolidacji i rozwoju.

Po drugie lider musi być głęboko przekonany co do swoich idei i kierunku w którym chce prowadzić innych. Jeżeli jest to kierunek zgodny z wartościami grupy tworzy to silną relację pomiędzy liderem i grupą.

Po trzecie przywódca musi też wierzyć w możliwość realizacji swoich celów i muszą one być dla niego osobiście ważne.

Tożsamość: Tożsamość lidera zawsze kształtuje się w relacji do otoczenia, jeżeli jestem kimś za kim podążają inni to jestem liderem. Samo posiadanie umiejętności, wspólnych wartości i przekonań jest zdecydowanie niewystarczające. Problemy na poziomie tożsamości pojawiają się wtedy, gdy przejmujemy jakąś rolę np. stanowisko z którą związana jest konieczność przewodzenia innym. Ktoś może na przykład być bardzo dobrym pracownikiem do momentu awansu na stanowisko kierownicze. Od tej chwili nowa tożsamość warunkuje zmiany na innych poziomach. Jeżeli te zmiany przebiegają chaotycznie i w sposób niekontrolowany może to znacznie obniżyć efektywność funkcjonowania zespołu. Ani samo stanowisko , ani sama nazwa nie implikuje automatycznie rozwoju potrzebnych umiejętności. Jest to bardzo ważny punkt w zarządzaniu personelem dotyczący planowania szkoleń.

Szkolenia w zakresie zdolności i umiejętności przywódczych powinny być skorelowane z planowym rozwojem organizacji i jej kultury.

Wprowadzenie struktur demokratycznych i decentralizacji zarządzania w nieprzygotowanej do tego organizacji, jest bardzo efektywną metodą doprowadzenia jej do katastrofy.

Szkolenie kadry w zakresie umiejętności przywódczych bez zmian umożliwiających wykorzystanie tych umiejętności jest marnowaniem pieniędzy i czasu. Z drugiej strony jeżeli organizacja dojrzała do takich przemian, ich powstrzymywanie może być również szkodliwe. Zgodnie z zasadą mędrca Kung Fu Tsy że „uczyć się lecz nie myśleć to bezużyteczne, a myśleć lecz nie uczyć się to niebezpieczne”.

Współczesna wiedza na temat modeli umiejętności i rozwijania organizacji pozwala na bardzo efektywne kształcenie kadry.

Organizacje które przyjmują model „organizacji uczących się” mają prawie nieograniczone możliwości rozwoju i są zdecydowanie bardziej odporne na zmienne warunki środowiska. Przywództwo w takich organizacjach jest naturalnym procesem zachodzącym na wszystkich szczeblach grupy dążącej do wspólnego celu.

Wlademar Wojnicz