Kontynuacja pracy dyplomowej z kwietnia

Na pytanie, jakimi metodami przeprowadzano szkolenia otrzymano odpowiedzi, przedstawione na wykresie 14.

Wykres 14. Metody przeprowadzania szkoleń

Źródło: opracowanie własne

Najpopularniejszą metodą szkolenia według ankietowanych pracowników jest wykład (17%), dyskusje grupowe (20%). Dodatkowo 6% opowiedziało się za prezentacją. Taka technika szkolenia pozwala w usystematyzowany sposób przedstawić fakty, informacje, opinie większej liczbie słuchaczy. Gry symulacyjne i analizy przypadków, które silnie uwzględniają warunki i sytuacje zbliżone do istniejących realiów, pozwalają kreować nowe, mniej rutynowe sytuacje oraz kształtują nowe umiejętności i postawy niezbędne w warunkach współczesnej gospodarki rynkowej. Takie wykorzystywane są w firmie zdaniem tylko 11% ankietowanych. Jeszcze rzadziej wykorzystywaną metodą są gry symulacyjne wraz z analizą przypadków (tylko 1%).

Pytanie dotyczące wykorzystywanych w szkoleniach metod znowu pokazało, jak niewiele szkoleń w firmie Puma się przeprowadza. Ankietowani ankietowanych liczbie 44% wskazali, że nie przeprowadza się szkoleń. Ta sytuacja jest kolejnym przykładem na katastrofalną wręcz politykę rozwoju zawodowego zatrudnionych pracowników.

Na pytanie dotyczące miejsc, gdzie przeprowadza się szkolenia otrzymano następujące odpowiedzi (wykres 15 – również aneks pracy).

Wykres 15. Miejsca przeprowadzania szkoleń

Źródło: opracowanie własne

Najpopularniejszym miejscem przeprowadzania szkoleń jest miejsce pracy – w opinii 55% ankietowanych. Tylko 1% wybrał hotel lub pensjonat. Natomiast, aż 44% wskazało na brak szkoleń.

Niezmiernie ważna jest elastyczność ośrodka, np. możliwość przebudowy sal szkoleniowych. Atutem bywa multimedialność (istnieją już ośrodki umożliwiające prowadzenie telekonferencji między salami) – dlatego też prowadzenie szkolenia w miejscu pracy nie jest najlepszym rozwiązaniem.

Aby cele konferencji szkoleniowej udało się osiągnąć, należy część zajęć przeprowadzić we wspólnej sali (efekt „nakręcania spirali” i ujednolicenia poziomu wiedzy), a część – w salkach warsztatowych (efektywna zmiana zachowań i podział doświadczeń).

Tak duży odsetek odpowiedzi wskazujących na brak szkoleń powinien być dla kierownictwa firmy Puma niepokojący. Polityka taka w krótkim okresie czasu pokaże jak niekorzystny dla efektywności firmy jest brak rozwoju zawodowego zatrudnionych. Zmniejszanie wydatków firmy nie powinno odbywać się kosztem pracowników, gdyż właśnie oni stanowią najcenniejszy jej kapitał.

Odpowiedzi na pytanie dotyczące oceny polityki szkoleniowej firmy przedstawione są z kolei na wykresie 16. który również zawarty jest w aneksie.

Wykres 16. Ocena polityki szkoleniowej firmy Puma

Źródło: opracowanie własne

Otrzymane wyniki pokrywają się z wcześniejszymi. Negatywnie politykę szkoleniową ocenia 86% – tak wysoki odsetek odpowiedzi wskazuje na bardzo złą sytuację szkoleniową w firmie. Zaleca się zatem nie tylko zmiany, ale przebudowę całego systemu motywowania pracowników, zwłaszcza w obszarach ich rozwoju zawodowego (pozytywnie tylko 14%).

Na pytanie: W jakim stopniu firma zapewnia rozwój zawodowy?, przedstawiają odpowiedzi na wykresie 17. (patrz również aneks).

Wykres 17. Zapewnienie rozwoju zawodowego przez firmę

Źródło: opracowanie własne

Firma tylko w małym stopniu zapewnia rozwój zawodowy tak stwierdza 58% ankietowanych, 32% uważa, że w stopniu średnim, tylko 10 %, że w dużym.

Interesujący mnie problem rozwoju zawodowego i kształcenia dla pracowników, ilustruje wykres 18. (aneks pracy).

Wykres 18. Istota kształcenia i rozwoju zawodowego dla pracowników

Źródło: opracowanie własne

Kształcenie jest bardzo ważne dla 86% respondentów, dla 14% ważne. Wyniki te potwierdzają już wcześniejsze wnioski dotyczące konieczności jak najszybszych zmian polityki szkoleniowej firmy Puma. Skoro tylu pracowników akcentuje swą chęć doskonalenia kwalifikacji i rozwoju zawodowego, to kierownictwo organizacji powinno te aspiracje zrealizować, co na pewno podniesie efektywność zatrudnionych i przełoży się na wyniki finansowe firmy.

Zagadnienie potrzeby dalszego kształcenia na obecnym stanowisku danego pracownika przedstawia wykres 19.

Wykres 19. Potrzeba podnoszenia kwalifikacji dla pracowników

Źródło: opracowanie własne

Odpowiedzi „tak” i „raczej tak” otrzymały 96% głosów respondentów, co potwierdza przyjęte założenia o potrzebie ciągłego rozwoju zawodowego pracowników i inwestowania w kapitał ludzki organizacji. Brak takiej potrzeby, przedstawiło 4% ankietowanych.

Z kolei pytanie dotyczące korzyści dla firmy z rozwoju zawodowego zatrudnionych, ilustruje wraz z odpowiedziami wykres 20.

Wykres 20.Korzyści dla firmy z rozwoju zawodowego pracowników

Źródło: opracowanie własne

Na obecnym etapie rozwoju firmy szkolenie i rozwój zawodowy pracowników przyniesie zdecydowane korzyści organizacji zdaniem 78% respondentów. Ankietowanych w liczbie 17% twierdzi, że raczej takie korzyści nastąpią, a tylko 5% stwierdziło, że „nie ma zdania” w tej kwestii.

Reklamy

Współczesne trendy szkoleniowe

Na przełomie wieku rynek usług szkoleniowych koncentruje na sobie leszcze większą niż dotychczas uwagę zarządów i właścicieli. Uzasadnienie tej tezy ma wymiar tak biznesowy, jak i osobisty. Powszechnie dostrze­ga się bowiem, że budowanie przewagi konkurencyjnej współczesnych firm opiera się na inwestowaniu w ludzi oraz tworzeniu warunków do zwrotu tych inwestycji. Dlatego wdrażane są wyrafinowane systemy do­skonalenia kadr i wzmacniania potencjału intelektualnego organizacji. Stąd też uzasadnienie dla zakupu profesjonalnego doradztwa i wspomagania w zakresie biznesowej i specjalistycznej edukacji. Przed specjalistami do spraw zarządzania zasobami ludzkimi stawia się kluczowe zadanie tłumaczenia biznesmenom znaczenia „miękkich stron organizacji” i kreowanie zdolności do ich uaktywniania. W świetle tych spostrzeżeń rynek usług szkoleniowych powinien być (również w Polsce) postrzegany jako ważny element infrastruktury tworzącej biznesowe i społeczne szanse.

Hipotezy prognozujące sytuację na polskim rynku szkoleniowym skupiają się wokół następujących kwestii[1]:

  1. Rynek szkoleń będzie się nadal rozwijał, choć w sposób zrównoważony (nie tak skokowy jak na początku lat 90);
  2. Liczba osób oczekujących jakościowo doskonalszych procesów permanentnej edukacji będzie rosła, co najmniej w sposób zbliżony do wzrostu liczby absolwentów szkół wyższych i wzrostu rangi szkół średnich;
  3. Potrzeba samoedukacji będzie się nasilać. Rosnąć będzie również gotowość osób do poświęcenia ważnych wartości na rzecz wykształcenia. Zwiększać się będą również wymagania pracowników stawiane przed pracodawcą względem tworzenia warunków do profesjonalnego doskonale­nia;
  4. Kwestia rozwoju rynku szkoleń jest warunkiem koniecznym budowania przewagi konkurencyjnej biznesu i gospodarki;
  5. Badanie rynku szkoleń będzie coraz trudniejsze, a zapotrzebowanie na informacje o tym rynku większe;
  6. Rynek usług szkoleniowych może rozwijać się tylko dzięki sukcesom biznesu uznającego określony styl zarządzania i polityce władz państwowych oraz lokalnych;
  7. Polskie firmy już rozpoczęły budowanie zindywidualizowanych systemów szkoleń, a tym samym coraz bardziej zacierać się będzie granica pomiędzy klientami i usługodawcami (organizatorami szkoleń) na tym rynku;
  8. Tempo zmian uzależnione jest od wykształcenia w polskich firmach kompetencji do zarządzania kapitałem intelektualnym i wiedzą;
  9. Polskie firmy nadal jeszcze sprzyjają dość autarkicznemu, separatystycznemu i egoistycznemu widzeniu rynku jako miejsca realizacji zatomizowanych interesów. Jednak tylko globalne spojrzenie i gotowość do funkcjonowania według zasady zintegrowanego rozwoju może stworzyć efekt synergii usług szkoleniowych i innych rodzajów biznesów.

Hipotezy od 1 – 4 wskazują na to, że nie tylko powinno się inwestować w szkolenia, ale trzeba to robić gdyż taki jest trend w konkurowaniu i wy­magania pracowników. To również nie moda lecz konieczność.

Hipoteza 5 zwraca uwagę na trudności racjonalnego poruszania się po rynku szkoleń i jest zwiastunem kosztowności racjonalnego inwestowania w szkolenia personelu.

Hipoteza 6 wskazuje, że firmy wygrywające rozumieją potrzebę inwes­towania w personel i zmierzają na przykład do budowania firmowych aka­demii. Jednocześnie biznes nie może być jedynym orędownikiem inwestowania w kapitał intelektualny narodu. Powinien mieć możliwość dokonania zwrotu poniesionych nakładów na jego tworzenie.

Hipotezy 7 i 8 zwracają uwagę na wydaje się oczywistą zależność po­między jakością szkoleń i jakością profesjonalnego wsparcia systemu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Obok deklaracji powinny pojawić się fakty, a jednym z podstawowych jest budowanie ścieżek wsparcia ka­riery pracowników firmy i wyznaczanie zdecentralizowanych (czyli decydowanych przez specjalistów ds. HR) budżetów na szkolenia.

Hipoteza 9 zamyka klamrą omawiany ciąg przypuszczeń dotyczących polskiego rynku szkoleń lokalizując szansę na sukces w pełniejszym zinte­growaniu uczestników rynku usług szkoleniowych oraz stworzeniu odpo­wiedniego lobby na rzecz inwestowania w kapitał intelektualny.

[1] Por. Strużyna J., [w] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, op.cit., s. 297-304

Strategia firmy w zakresie szkoleń

Na pytanie: Czy kierowano Panią/Pana na szkolenia?, otrzymano odpowiedzi, które przedstawia wykres 1.

Wykres 1. Liczba osób kierowanych na szkolenia

Źródło: opracowanie własne

Szkolenie oznacza systematyczną zmianę zachowania dzięki wiedzy, która jest wynikiem doskonalenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia. Jest to, bowiem zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osią­gnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji.

Z przedstawionego wykresu wynika, że 78% respondentów nie jest kierowanych na szkolenia. Pozostali pracownicy wykonują takie obowiązki, które są objęte programem szkoleniowym (22%). Sytuacja taka jest bardzo niekorzystna i powinna ulec zmianie. Pracownicy fizyczni czy biurowi także powinni być kierowani na szkolenia, gdyż właśnie od ich umiejętności najbardziej uzależniona jest wielkość sprzedaży. Korzystne zatem byłoby przeprowadzenie szkoleń podstawowych (informujących o produktach firmy, jej strategii i misji) oraz szkoleń z zakresu psychologii biznesu czy technik sprzedaży.

Na pytanie dotyczące strategii firmy w zakresie szkoleń otrzymano odpowiedzi, przedstawione na wykresie 2.

Wykres 2. Strategia firmy w zakresie szkoleń

Źródło: opracowanie własne

Uzyskane odpowiedzi wskazują, że szkolenia przeprowadzane są z reguły tylko w przypadku zaistnienia takiej potrzeby, 26% respondentów odpowiedziało w ten sposób. Natomiast 11%, że przeprowadza się je od czasu do czasu. Najwięcej odpowiedzi (63%) wskazało wariant o braku przeprowadzania szkoleń. Sytuacja taka również nie jest korzystna. W podejściu reakcyjnym po szkolenia sięga się wówczas, gdy pojawia się problem, który trzeba rozwiązać. Podejście to opiera się na założeniu, że dopóki wszystko idzie dobrze, to nie ma się czym zajmować i tracić czas na szkolenia – zwłaszcza, że bywają one dość drogie. Podejście rozwojowe próbuje uwzględnić fakt, że w dzisiejszych realiach firma, by utrzymać bądź wzmocnić swoją pozycję na rynku musi się rozwijać. Podstawowym elementem tego rozwoju jest rozwój ludzi pracujących w firmie. Na rynku uda się utrzymać tylko tym organizacjom, które aktywnie będą dbać o rozwój swojego potencjału ludzkiego. W tej perspektywie szkolenia stają się integralną częścią strategii rozwoju pracowników. Perspektywa ta opiera się na założeniu, że system rozwoju kadr, musi być ściśle powiązany z całościową strategią organizacji. Tym bardziej, że badana firma teoretycznie uznaje pracowników, jako najważniejsze jednostki działalności.

Zagadnienie dotyczące celów szkolenia ilustruje wykres 3.

Wykres 3. Cele szkolenia

Źródło: opracowanie własne

Na rozwój zawodowy pracowników jako na cele realizowane przez szkolenia wskazało 28% respondentów. Ankietowani, którzy wymienili rozwijanie strategii zarządzania personelem, to 6% badanych, 30% z kolei inwestycję w ludzi i rozwój organizacji. Otrzymane wyniki wskazują, że kształcenie i rozwój intelektualny pracowników daje każdej firmie wielostronne korzyści. Dzięki niemu pracownicy mogą zdobywać nowe lub usprawniać już posiadane wzorce zachowań, wiedzę i umiejętności, a także rozwijać własne zdolności, w tym zdolność adaptacji do zmieniającego się środowiska pracy. Szkolenie wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia się im wartości, do których dąży or­ganizacja, dbając jednocześnie o to, by wnikliwie rozumieli i wcielali te zasady w życie. Równocześnie wzmaga identyfikację z firmą, gdyż ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jej działania, przede wszystkim jednak zapewnia rozwój pracownikom.

Na pytanie dotyczące posiadania przez firmę strategicznego planu szkoleniowego otrzymano odpowiedzi, które przedstawia wykres 4.

Wykres 4. Posiadanie szkoleniowego planu strategicznego

Źródło: opracowanie własne

Przygotowując metody i narzędzia służące poznaniu poszczególnych poziomów należy kierować się wyznaczonymi przez inicjatorów celami szkolenia ale też specyfiką danej firmy. Dobór materiałów do analizy, metody pracy konsultantów i trenerów w firmie, kontakty z otoczeniem itp. są zależne od tego kogo dotyczy szkolenie, jakie cele mają być osiągnięte i jakich efektów spodziewa się firma po zrealizowanym szkoleniu. Takie wyznaczniki determinują też zawartość merytoryczną narzędzi w postaci ankiet, kwestionariuszy, przygotowywanych „caseów”. Narzędzia te służą identyfikacji poziomu wiedzy i umiejętności. Badają postawy, predyspozycje, źródła motywacji i satysfakcję zawodową. Pozwalają zbadać świadomość swoich mocnych i słabych stron a także sprecyzować własne oczekiwania i potrzeby szkoleniowe. Dzięki nim wzrasta odpowiedzialność uczestników za treść i jakość przygotowywanego szkolenia. Diagnoza potrzeb szkoleniowych skoncentrowana na wszystkich poziomach logicznych równocześnie jest drogowskazem, które umiejętności profesjonalne, wiedzę, cechy osobowości trzeba rozwinąć lub pogłębić tak, aby zniwelować luki pomiędzy stanem obecnym i stanem pożądanym.

Tylko 1/4 respondentów odpowiedziało pozytywnie. Sytuacja taka powinna ulec zmianie. Głęboka transformacja w systemach gospodarowania, jaka zachodzi w Polsce wymaga, aby niezależnie od wszystkich trudności, w trybie pilnym stworzyć system kształcenia zdolny do przygotowania nie tylko przy­wódców, menedżerów, ale i wykonawców, którzy zrozumieją, udoskonalą i wykonają zadania przed nimi postawione. Aby system ten przyniósł oczekiwane korzyści, zarówno organi­zacji jak i poszczególnym pracownikom, konieczne jest spełnienie takich warunków jak posiadanie planu strategicznego, na podstawie którego można określić rozmiary potrzeb szkoleniowych i przywiązanie wagi przez kadrę kierowniczą do ciągłego rozwoju umiejętności. Bardzo ważne jest również organizowanie systemu, poprzez który, zachęca się pracownika do formułowania i realizowania potrzeb w zakresie szkolenia. Niezależnie od tego, czy pracownicy są dostatecznie wykwalifikowani i doświadczeni, czy są dziełem szeregu zdarzeń nieco przypadkowych, za­istniałych w przeszłości, należy opracować odpowiedni system szkolenio­wy, zgodny z celami organizacji, adekwatny do struktury organizacyjnej, która pozwoli przy tym określić potrzeby szkoleniowe.

Podmioty biorące udział w szkoleniu prezentuje wykres 5.

Wykres 5. podmioty biorące udział w procesie szkolenia

Źródło: opracowanie własne

Zdaniem 4% respondentów służby szkoleniowe (zatrudnieni w firmie pracownicy) biorą udział w procesie szkolenia. Tylko 16% stanowią specjaliści z zewnątrz, natomiast aż 47% wskazało, że nie ma takich podmiotów gdyż firma nie organizuje szkoleń. Sytuacja taka powinna zostać głęboko przeanalizowana przez kierownictwo, ponieważ podstawowym celem działalności komórek szkoleniowych jest tworze­nie warunków do racjonalnego gospodarowania i pełnego rozwoju kadr pracowniczych w zakładzie pracy. Generalnie rzecz biorąc spro­wadza się to do organizowania i prowadzenia kształcenia, dokształcania i doskonalenia pracowników w szkołach dla pracujących różnego poziomu oraz w formach pozaszkolnych, w celu uzyskania poprawy struktury kwali­fikacji pracowników, niezbędnej do wykonywania zadań i podniesienia efektywności pracy.

Wymagania nowoczesnej organizacji dotyczące wyszkolonego personelu zmieniły się co do swego charakteru. Zmieniają się również zadania i rola menedżera – szkoleniowca. Coraz częściej, bowiem zespoły odpowiedzial­ne za szkolenie pracowników spełniają w organizacji ważną funkcję usługową, a transformacja ta została wymuszona – jako efekt globalizacji -przez wymagania sfery biznesu, coraz bardziej wyrafinowane wymagania klientów, łatwy dostęp do technologii oraz rosnący nacisk na jakość. Wyniki uzyskane w firmie Puma obalają przyjętą hipotezę o przeważaniu firm z zewnątrz w realizowaniu szkoleń.

Interesowało mnie zagadnienie dotyczące czynników wpływających na system szkolenia w Pumie. Dane na ten temat zawiera wykres 6.

Wykres 6. Czynniki wpływające na system szkoleń w organizacji

Źródło: opracowanie własne

Potrzeby branży stanowią najważniejszy element wpływający na system szkoleń w organizacji – tak wskazało 59% respondentów. Nowocześnie działająca firma, organizacja ucząca się i taka, która poprzez ciągły rozwój pracowników chce być konkurencyjną na rynku musi zatem brać pod uwagę przede wszystkim oferowane przez siebie usługi czy produkty. Dobór odpowiedniej oferty szkoleniowej jest zdecydowanie najbardziej istotny w całym systemie szkoleniowym. Źli adresaci, czy nieodpowiednie metody nie tylko nie poprawią efektywności pracowników, ale i mogą w znaczący sposób pogorszyć sytuację firmy. Potwierdza się zatem założona hipoteza mówiąca o tym, że najczęściej przeprowadzane szkolenia dotyczą zagadnień zawodowych i specjalistycznych – one bowiem charakteryzują potrzeby branży i wskazują kierunki ich wykorzystania.

Z kolei na pytanie dotyczące korzyści wynikających z przeprowadzania szkoleń otrzymano wyniki, które przedstawia wykres 7.

Wykres 7. Korzyści wynikające ze szkolenia

Źródło: opracowanie własne

Korzyścią wynikającą ze szkolenia jest motywacja pracownika (do pogłębiania wiedzy i wykorzystania nowych umiejętności) – tak wskazało 18% respondentów. Natomiast 23% odpowiedziało, że rozwijają wiedzę i umiejętności, 14%, że wzmagają zaangażowanie pracowników (gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia się im wartości, do których dąży or­ganizacja, dbając jednocześnie o to, by wnikliwie rozumieli i wcielali te zasady w życie).

Doskonalenie i rozwój intelektualny pracowników daje każdej firmie wielostronne korzyści. Dzięki niemu pracownicy mogą zdobywać nowe lub usprawniać już posiadane wzorce zachowań, wiedzę i umiejętności, a także rozwijać własne zdolności, w tym zdolność adaptacji do zmieniającego się środowiska pracy. Szkolenie staje się przez to źródłem wielu korzyści także takich jak zaangażowanie i oddanie pracowników czy wzmożenie identyfikacji z zakładem – ludzie lepiej rozumieją cele i zasady działania firmy. Szkolenia poprawiają również komunikację z personelem, zwłaszcza gdy organizuje się wspólne warsztaty kierownictwa i personelu, podczas któ­rych opracowywane są metody rozwiązywania konkretnych problemów. Z kolei szkolenia, sesje edukacyjne i wszystkie inne formy doskonalenia zawodowego dają ludziom możliwość po­dejmowania się coraz ambitniejszych zadań, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale też dla zakładu, bo wzbogaca pracę.

Na pytanie dotyczące przeprowadzania analizy potrzeb szkoleniowych otrzymano odpowiedzi, przedstawione na wykresie 8. (dodatkowo również zawartym w aneksie do niniejszej pracy).

Wykres 8. Przeprowadzanie analizy potrzeb szkoleniowych

Źródło: opracowanie własne

Firma nie przeprowadza analizy potrzeb szkoleniowych – tak uważa aż 86% respondentów. Sytuacja ta powinna zostać przeanalizowana przez kierownictwo i w najbliższym czasie poddana radykalnej zmianie. System szkoleń powinien bowiem opierać się na efektywnej i dokładnej analizie potrzeb, zgodnie ze szczegółowo określonymi wymaganiami planu działalności, powinien również być podporządkowany celom wyrażonym w postaci konkretnych, ilościowych, obserwowalnych i z góry określonych wyników.

Szkolenia powinny poza tym podlegać regularnym pomiarom – nie jednorazowym, lecz bieżą­cym – zapewniającym odpowiednie i konsekwentne wykorzysta­nie wiedzy w miejscu pracy.

Nie wolno także zapominać o tym, że menedżer organizujący system szkoleń musi także posiadać narzędzia pomiaru efektywności własnych działań, a w szczególności realizowanych programów szkoleniowych. Jest to przede wszystkim rodzaj informacji zwrotnej dotyczącej tego jak to, co robię wpływa na efektywność funkcjonowania całej firmy.

Na temat roli szkolenia otrzymałem odpowiedzi, które ilustruje wykres 9.

Wykres 9. Rola szkolenia

Źródło: opracowanie własne

Szkolenia przygotowują pracownika do awansu, przeniesienia lub zwolnienia w opinii 24% ankietowanych. Kolejną wskazywaną odpowiedzią było stwierdzenie, że szkolenia pełnią rolę motywującą (28% odpowiedzi) – jest to zatem zgodne z przyjętą w założeniu hipotezą. Z kolei 24% respondentów zgadza się z twierdzeniem, że szkolenia umożliwiają rozwój zawodowy i ścieżkę kariery.

Szkolenie pracowników zajmuje zatem istotne miejsce w zarządzaniu zasoba­mi ludzkimi w dobrze zorganizowanej instytucji. System szko­lenia tworzony jest pod wpływem strategii kadrowej, która musi być powiązana z ogólną strategią organizacji (instytucji). Będąc częścią składową systemu kadrowego (jako podsystem) ma silne związki z jego elementami lub instrumentami, i tak, np.:

  • wpływa na wielkość i strukturę planowanego zatrudnienia,
  • może stanowić alternatywę wobec doboru nowych pracowników,
  • przygotowuje kandydatów do awansu, przemieszczenia na inne stanowiska lub zwolnienia (Outplacement ),
  • stanowi istotne narzędzie w procesie motywowania pracowników,
  • uczestniczy w realizacji konkluzji ocen efektywności pracowników,
  • sprzyja realizacji programu rozwoju pracowników (planów karier).

Odpowiedzi na pytanie dotyczące celów osiągniętych przez organizację dzięki rozwojowi personelu przedstawia wykres 10., (zawarty również w aneksie pracy).

Wykres 10. Cele szkolenia pracowników dla organizacji

Źródło: opracowanie własne

W dobrze prosperującej organizacji doskonalenie umiejętności pracowników jest procesem permanentnym. Wynika to z prowadzonej w firmie, aktywnej polityki kadrowej ukierunkowanej na działania zgodne z mode­lem „Human Resources”, czyli umożliwienie pracownikom twórczego wkładu w funkcjonowanie organizacji. Pracownicy zdają sobie sprawę, że aby nadążać za postępem organizacyjnym i technicznym firm światowych, należy ustawicznie pogłębiać i poszerzać swoje kwalifikacje. Daje to moż­liwość awansowania i stabilizacji pracy na zajmowanym stanowisku.

Głównym celem szkolenia pracowników jest podnoszenie ich kwalifikacji w opinii 27% ankietowanych oraz rozwijanie inicjatywy i przedsiębiorczości (również 27%). Kolejną najczęściej wskazywaną odpowiedzią było zdobywanie nowych umiejętności (25% respondentów). Wyniki te potwierdzają przyjęte w hipotezach założenia.

Na pytanie: Z czym Pani/Pana zdaniem muszą korespondować szkolenia?, otrzymano odpowiedzi, przedstawione na wykresie 11. Podobnie jak uprzedni wykres, zawarty jest w aneksie pracy.

Wykres 11. Czynniki związane ze szkoleniami

Źródło: opracowanie własne

Za najważniejsze czynniki, które powinny korespondować ze szkoleniami ankietowani uznali cele firmy (42%). Na drugim miejscu zakwalifikowano kierunki rozwoju organizacji (27%) i na trzecim jej potrzeby (25%). Najmniej istotnym czynnikiem okazały się indywidualne potrzeby pracowników (6%).

W zmiennych warunkach otoczenia rynkowego zapewnienie pracownikom możliwości osobistego rozwoju i realizowanie ich potrzeb ma znaczący wpływ na motywację do pracy. Prowadzenie polityki motywacyjnej opartej wyłącznie na wynagrodzeniach, niezależnie od ich wysokości i struktury, w nikłym stopniu odzwierciedla istotę motywacji. Filozofia postępowania z zatrudnionymi powinna obejmować możliwość zmiany i rozwoju kariery każdego pracownika w organizacji aż do najwyższych stanowisk – nawet jeśli tylko bardzo mały odsetek dochodzi do najwyższych stanowisk. Takie podejście pozwala przedsiębiorstwom zatrudniać osoby, które zaakceptują niższe niż w innych firmach wynagrodzenie. W zamian pracownicy oczekują zapewnienia indywidualnego rozwoju zawodowego, możliwości spełnienia się w pracy na różnych stanowiskach. Osoby, które są nastawione na przyswajanie nowej wiedzy i nabywanie umiejętności praktycznych, poszukują takich miejsc pracy, w których praktyka zatrudnienia łączy się z wszechstronnym rozwojem. Jest zachętą do zatrudniania się, dobrej, wydajnej pracy i do pozostania w firmie. Prowadzenie polityki motywacyjnej opartej wyłącznie na wynagrodzeniach, niezależnie od ich wysokości i struktury, w nikłym stopniu odzwierciedla istotę motywacji.

Rodzaje przeprowadzanych w firmie szkoleń przedstawia wykres 12.

Wykres 12. Szkolenia przeprowadzane w firmie

Źródło: opracowanie własne

Najpopularniejszym szkoleniem w firmie Puma są szkolenia podstawowe (26%). Przeprowadzanie tego typu szkolenia wydaje się uzasadnione, gdyż pracownicy powinni znać zarówno ofertę dotyczącą produktów firmy, jej cele i strategię. Kolejnym szkoleniem, w którym bierze udział 10% ankietowanych, jest szkolenie zawodowe oraz specjalistyczne (9%). Najmniej zatrudnionych brało udział w szkoleniu z zakresu psychologii organizacji (1%). Wydaje się zatem, że firma powinna zanalizować swe potrzeby szkoleniowe i w przyszłości zapewnić reszcie pracowników dostęp do takich zakresów kształcenia.

Tylko 5% wskazało na udział w szkoleniu integracyjnym, co jest niekorzystne dla procesu rozwoju organizacji i jej pracowników. Gdy w organizacji pojawia się problem tkwiący w ludziach, brak komunikacji między działami czy też otwarta wojna między różnymi komórkami i nie można go rozwiązać konwencjonalnymi metodami, często sięga się właśnie po szkolenia integracyjne. Charakterystyczne jest dla nich to, że odbywają się przeważnie w terenie. Szkolenia, których celem jest zbudowanie efektywnej komunikacji, przeprowadza się w terenie, gdyż zamknięcie uczestników w pokoju nie pozwala na uzyskanie wymaganych celów. Możliwość przeprowadzenia zajęć poza salą wykładową daje komfort psychiczny, wytwarza atmosferę otwartości i szczerości między pracownikami. Firma powinna zatem zastanowić się nad wprowadzeniem szkoleń integracyjnych w przyszłości na szerszą skalę.

Otrzymane wyniki wskazują, że sytuacja szkoleniowa w firmie Puma jest wręcz dramatyczna. Aż 46% respondentów twierdzi, że w firmie brak szkoleń – nie zaznaczyło zatem żadnego z proponowanych wariantów. Aby skutecznie motywować pracowników, dbać o ich rozwój zawodowy i zwiększać przy tym ich efektywność należy niezwłocznie zastanowić się nad radykalną zmianą polityki i strategii szkoleniowej.

Na pytanie: Czy po przeprowadzeniu szkolenia dokonywano oceny jego przebiegu i efektywności?, odpowiedzi przedstawia wykres 13. (również aneks pracy).

Wykres 13. Przeprowadzanie oceny efektywności szkolenia w firmie

Źródło: opracowanie własne

W firmie nie przeprowadza się oceny efektywności szkolenia – zdaniem 88% ankietowanych. Uczestnictwo pracowników w różnych przedsięwzięciach szkoleniowych wyrażane liczbą dni lub godzin odbytego szkolenia jest najdostępniejszym wskaźnikiem i zasługuje na systematyczne rejestrowanie. Pozwala na obserwację dynamiki zmian rozmiarów szkolenia w danej organizacji w pewnych okresach czasu (kwa­rtałach, latach), a w przeliczeniu na jednego zatrudnionego umożliwia po­równywanie z działalnością szkoleniową innych organizacji tegoż sektora gospodarki lub w skali całego kraju. Podobnie jest z kosztami szkolenia, aczkolwiek informacje w tym zakresie należy traktować z większą ostroż­nością, która wynika z niedoskonałości rejestrowania wydatków na cele szkoleniowe.

W zależności od analizowanego poziomu wymagane jest stosowanie odpowiednich metod badawczych: od prostych anonimowych ankiet badań opinii słuchaczy do rozmaitych skomplikowanych obserwacji, ocen, badania dokumentów, porównywania z grupami kontrolnymi itp.

ciąg dalszy tej pracy dyplomowej jeszcze w tym roku

Szkolenie i doskonalenie pracowników w koncepcjach rozwoju zasobów ludzkich

Rozwój zasobów ludzkich polega na umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju, organizowaniu i planowaniu szkoleń oraz organizowaniu i ocenie programów szkolenio­wych. Jest to proces strategiczny, mający na celu zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i poszczególnych pracowników. Ogólnym celem rozwoju zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji pracowników posiadających takie cechy, jakich organizacja ta potrzebuje do osiągnięcia swoich celów, wzrostu i zwiększenia wydajności. Cele te zostaną osiągnięte, jeżeli organizacja dopilnuje, aby każdy z pracowników posiadał wiedzę i umiejętności niezbędne do właściwego wyko­nywania zadań, aby umiejętności pracowników i zespołów były stale udoskonalane, a roz­wój pracowników zapewniał maksymalne wykorzystanie ich potencjału[1].

Szkolenie oznacza systematyczną zmianę zachowania dzięki wiedzy, która jest wynikiem doskonalenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia. Manpower Sendces Commission (1981) zdefiniowała szkolenie jako[2]: „zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osią­gnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”.

Doskonalenie i rozwój intelektualny pracowników daje każdej firmie wielostronne korzyści. Dzięki niemu pracownicy mogą zdobywać nowe lub usprawniać już posiadane wzorce zachowań, wiedzę i umiejętności, a także rozwijać własne zdolności, w tym zdolność adaptacji do zmieniającego się środowiska pracy.

Szkolenie daje m.in. następujące korzyści[3]:

  • sygnalizuje ono pracownikom, że firma traktuje ich jak najbar­dziej poważnie;
  • motywuje pracowników – poprzez odpowiednie dodatkowe wy-nagrodzenia – do pogłębiania wiedzy i wykorzystania nowych umiejętności;
  • wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia się im wartości, do których dąży or­ganizacja, dbając jednocześnie o to, by wnikliwie rozumieli i wcielali te zasady w życie;
  • wzmaga identyfikację z zakładem, gdyż ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego działania;
  • poprawia komunikację z personelem, zwłaszcza gdy organizuje się wspólne warsztaty kierownictwa i personelu, podczas któ­rych opracowywane są metody rozwiązywania konkretnych problemów;
  • wzbogaca pracę – szkolenia, sesje edukacyjne i wszystkie inne formy doskonalenia zawodowego dające ludziom możliwość po­dejmowania się coraz ambitniejszych zadań, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale też dla zakładu;
  • pomaga rozumieć, dlaczego zmiany są konieczne i jakie przy­noszą korzyści, ułatwia poradzenie sobie z nową sytuacją i z problemami, które przynosi.

Jeśli szkolenie ma spełniać dobrze swoją rolę kreatywną musi[4]:

  • opierać się na efektywnej i dokładnej analizie potrzeb, zgodnie ze szczegółowo określonymi wymaganiami planu działalności;
  • być podporządkowane celom wyrażonym w postaci konkretnych, ilościowych, obserwowalnych i z góry określonych wyników;
  • być zaprojektowane w taki sposób, by zapewnić pełny (tzn. przekraczający 80% w przypadku najmniej uzdolnionych uczestników) transfer treści nauczania z sali szkoleniowej do miejsca pracy;
  • być prowadzone przez najwyższej klasy specjalistów i w sposób istotnie przyczyniający się do przekształcenia całego personelu we wspólnotę oddaną kształceniu się;
  • podlegać regularnym pomiarom – nie jednorazowym, lecz bieżą­cym – zapewniającym odpowiednie i konsekwentne wykorzysta­nie wiedzy w miejscu pracy; zmierzać do sprawiedliwego wyna­gradzania (za pomocą nagród zarówno materialnych, jak i nie­materialnych) za trwałe dobre wyniki;
  • wykazywać się ilościowo ujętym, znaczącym wkładem w realiza­cję planu działalności.

Przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych zajmują się różnymi aspe­ktami szkolenia pracowników np.:

pedagodzy – zagadnieniami specyfiki nauczania dorosłych, doborem odpowiednich metod, środków i form organizacyjnych,

psycholodzy – stosowaniem rozmaitych technik diagnozy psychologicznej,

prawnicy – projektowaniem i interpretowaniem odpowiednich przepisów prawa w tym zakresie,

ekonomiści – porównaniem nakładów i rezultatów szkolenia.

Natomiast specjaliści w dziedzinie organizacji i zarządzania, korzystając z wielu podstawowych dziedzin wiedzy, dążą do sprawnego zarządzania szkoleniami w firmie. W związku z tym należy przyjąć następujące założenia.

  • System szkolenia – to jednorodna celowa konstrukcja, składająca się z wzajemnie powiązanych elementów.
  • System szkolenia – to całość, a zarazem część (podsystem) większej całości tj. systemu zarządzania zasobami ludzkimi firmy.

Działania każdego elementu systemu szkolenia wpływają na działania wszystkich pozostałych elementów.

  • System szkolenia – to zespół zasad organizacyjnych, norm i reguł obowiązujących w danej dziedzinie.

W kwestii analizy efektywności systemu szkolenia pracowników wydaje się być przydatne prakseologiczne określenie sprawności działania. „Pod­stawowymi postaciami (walorami) sprawnego działania, zapobiegającego zjawisku chaotyczności i nieuporządkowania, którego miarą jest entropia, są: „skuteczność, korzystność i ekonomiczność”[5].

Skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel[6]. Drugą postacią sprawności jest korzystność, co stanowi różnicę między wynikiem użytecznym a kosztami działania. Trzecią formą sprawności jest ekonomiczność, której miarą jest relacja wyniku użytecznego do kosztów działania.

Szkolenie pracowników zajmuje istotne miejsce w zarządzaniu zasoba­mi ludzkimi w dobrze zorganizowanej instytucji, co przedstawiono na rysunku nr 1.

System szko­lenia tworzony jest pod wpływem strategii kadrowej, która z kolei musi być powiązana z ogólną strategią organizacji (instytucji). System szkolenia, będąc częścią składową systemu kadrowego (jako podsystem) ma silne związki z jego elementami lub instrumentami i tak np.[7]:

  • wpływa na wielkość i strukturę planowanego zatrudnienia,
  • może stanowić alternatywę wobec doboru nowych pracowników,
  • przygotowuje kandydatów do awansu, przemieszczenia na inne stanowi­ska lub zwolnienia (Outplacement ),
  • stanowi istotne narzędzie w procesie motywowania pracowników,
  • uczestniczy w realizacji konkluzji ocen efektywności pracowników,
  • sprzyja realizacji programu rozwoju pracowników (planów karier).

Źródła bodźców mobilizujących przedsiębiorstwa do tworzenia efektywnych systemów szkolenia pracowników mogą pochodzić, z co najmniej trzech kierunków.

Po pierwsze, „z góry”, w sytuacji, gdy naczelne kierownictwo wyraźnie określa cele i filozofię danej organizacji, aby każdy z jej pracowników wiedział, dokąd ona zmierza i jakie wartości ceni najwyżej. Najczęściej sformułowana misja zawiera także stwierdzenia dotyczące celów szkolenia pracowników. Po drugie, bodźce pochodzą też „z dołu”, gdzie ci, którzy znajdują się najbliżej wytwórców produktów lub świadczących usługi mają najlepsze rozeznanie o występujących problemach i możliwościach ich rozwiązy­wania. Po trzecie, przedsiębiorstwo może też odczuwać potrzebę wdrażania skutecznego systemu szkolenia pracowników pod naciskiem otoczenia. Może to być troska o rozszerzenie rynku zbytu swoich wyrobów poprzez szkolenie zapoznawcze ew. przyszłych odbiorców. Może to być także kon­kurencja na rynku pracy w formie rywalizacji o najlepszych absolwentów szkół i studiów podyplomowych (np. MBA) oraz kierowników o najwy­ższych kompetencjach. Mogą też oddziaływać inne siły, z których roli zda­wać sobie będzie organizacja wyczulona na swoje polityczne, społeczne i gospodarcze środowisko oraz zobowiązań wynikających z regulacji pra­wnych (np. kodeksu pracy, zbiorowych układów pracy)[8].

Rysunek 1. Miejsce systemu szkolenia pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi instytucji

 

Źródło: materiały Polskiej Fundacji Promocji Kadr


[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 425

[2] Ibidem, s. 448

[3] Penc J., Kreowanie zachowań w organizacji, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, s. 230

[4] Lambert T., Problemy zarządzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999, s. 313

[5] Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997, s.7

[6] Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Zakład im. Ossolińskich, Wrocław 1975, s. 104

[7] Król H., Efektywny system szkolenia pracowników, Polska fundacja promocji kadr, Warszawa 1999, s. 114

[8] Steward D., Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1998, s. 234

Dobór lektorów i miejsca szkolenia

Aby cele konferencji szkoleniowej udało się osiągnąć, należy część zajęć przeprowadzić we wspólnej sali (efekt „nakręcania spirali” i ujednolicenia poziomu wiedzy), a część – w salkach warsztatowych (efektywna zmiana zachowań i podział doświadczeń).

W tworzenie konferencji szkoleniowych powinien być zaangażowany cały zespół trenerski. Ponieważ są to wydarzenia od podstaw projektowane dla danej firmy i w związku z danym tematem (włącznie z grami i metodyką), musi być przynajmniej kilku współtwórców, aby wyeliminować już na etapie tworzenia potencjalne niebezpieczeństwa dla prowadzących. Zainteresowana firma również powinna być współtwórcą lub przynajmniej drobiazgowym recenzentem.

O ile organizowanie szkolenia, np. dla 200 osób bywa uciążliwe, o tyle przygotowanie konferencji szkoleniowej to wysiłek organizacyjny o wiele większy. Konieczne jest znalezienie ośrodka z odpowiednią liczbą sal (np. podział 120 osób na 10 równoległych podgrup warsztatowych sprawia, że tylko kilka obiektów w Polsce może „udźwignąć” taką imprezę). Niezmiernie ważna jest elastyczność ośrodka, np. możliwość przebudowy sal szkoleniowych. Atutem bywa multimedialność (istnieją już ośrodki umożliwiające prowadzenie telekonferencji między salami). Niezbędni są oczywiście pracownicy techniczni do pomocy oraz sprawni kelnerzy.

Konferencji nie mogą prowadzić „zwykli” trenerzy – dla dobra zleceniodawcy, firmy szkoleniowej i uczestników. Powinni być oni osobowościami lubiącymi występy dla dużych audytoriów. Musi z nich emanować energia, czujność, błyskotliwość i asertywność. Muszą przewidywać oddziaływanie niemal każdego słowa lub każdej pauzy na grupę złożoną nierzadko z kilkuset osób. Idealną sytuacją jest współprowadzenie forum, przez co najmniej dwójkę moderatorów.

Idealnym i bardzo prostym sposobem na podtrzymanie aktywności grupy jest zadawanie tzw. pytań ilościowych, na które odpowiedzi są udzielane przez wszystkich uczestników siedzących na sali. Ponadto sprawny moderator może również ruszyć między rzędy i prosić o wypowiedzi pojedyncze osoby, po czym błyskotliwie je komentować. Podczas zajęć warsztatowych doskonale sprawdza się formuła „rotowania” podgrupy uczestników co godzinę z sali do sali, gdzie czeka moderator z kolejnym tematem. Dzięki temu kursanci nie czują znużenia, a moderatorzy mają prostsze życie – prowadzą ten sam temat dla kilku grup.

Należy pamiętać, że jednym z zasadniczych celów dla prowadzącego powinna być maksymalna redukcja stresu, oczywiście poza sytuacjami, gdy wywołują go celowo (np. podczas konferencji szkoleniowych otwierających pracowników na nowe istotne przemiany w firmie). Prowadzący mogą podsycać zdrowe, kontrolowane współzawodnictwo między zespołami.

Przeważnie konferencja szkoleniowa jest wydarzeniem, które odbywa się nie częściej niż raz w roku. Dobrze jest, gdy kolejne spotkania w jakiś sposób do niej nawiązują. Dla moderatorów bardzo cennym i miłym przeżyciem jest spotkanie z grupą uczestników około 2-3 miesięcy po zakończeniu forum. Mogą wówczas zbadać stopień wykorzystania treści ze szkolenia i uzyskać ocenę skuteczności konferencji[1].

[1] Kudła Sz., Wielką grę czas zacząć, Gazeta Prawna Nr 6/03 z dnia 09.01.2003

Szkolenia integracyjne

podrozdział pracy dyplomowej

Gdy w organizacji pojawia się problem tkwiący w ludziach, brak komunikacji między działami czy też otwarta wojna między różnymi komórkami i nie można go rozwiązać konwencjonalnymi metodami, często sięga się po szkolenia integracyjne. Charakterystyczne jest dla nich to, że odbywają się przeważnie w terenie. Szkolenia, których celem jest zbudowanie efektywnej komunikacji, przeprowadzamy w terenie, gdyż zamknięcie uczestników w pokoju nie pozwala na uzyskanie wymaganych rezultatów. Możliwość przeprowadzenia zajęć poza salą wykładową daje komfort psychiczny, wytwarza atmosferę otwartości i szczerości między pracownikami[1].

Ważnym elementem jest wybór ośrodka. Jeżeli firma szkoleniowa nie poleca odpowiedniego miejsca, znalezienie właściwego hotelu może przysporzyć trudności. Pomimo ogromnej liczby ofert, znalezienie dobrego miejsca na outdoor jest tylko pozornie łatwe. I nie chodzi tu wcale o zapewnienie luksusowych warunków. Ważniejszą kwestią jest to, by ośrodek dysponował zielonym terenem, na którym można przeprowadzić zajęcia, lub był położony w miejscu ciekawym turystycznie. Zdarza się, że wyjazdy tego typu stanowią połączenie zajęć merytorycznych i odpoczynku. Dysponując np. całym weekendem, często wiąże się zajęcia ze zwiedzaniem ciekawych miejsc czy wycieczkami krajoznawczymi. Układ, w którym połowę dnia przeznacza się na zajęcia, a drugą na odpoczynek, jest dość często spotykany i chętnie akceptowany przez uczestników. W takiej formie nie kojarzy on się tylko ze stratą weekendu lub kolejnym treningiem od rana do wieczora.

Dobrze zorganizowane szkolenia integracyjne mają również wymiar rekreacyjny dla uczestników. Zaletą tego typu szkoleń jest to, że pracownicy często postrzegają je jako nagrodę.

Osobami, od których zależy sukces szkolenia integracyjnego, są trenerzy odpowiedzialni za wyjazd. Muszą oni przygotować cały zestaw gier i ćwiczeń w ten sposób, by przełożyć określone zabawy wykonywane przez uczestników na cele firmowe. Najważniejsze jest dobre zaprojektowanie takiego treningu, gdyż źle dobrane zadania spowodują wyciągnięcie złych wniosków. Nie można pozwolić, by implikacje płynące z outdooru zależały tylko od fantazji trenera. Ważnym elementem jest również to, by nie powielano ćwiczeń wykorzystywanych już dla poprzednich klientów. Wykonanie zadań, które zostały sprawdzone w innych warunkach, nie musi gwarantować sukcesu. Oprócz zajęć na świeżym powietrzu warto również zwrócić uwagę na zorganizowanie sesji, które podsumowują to, co działo się w terenie. Sesje tego typu powinny stanowić nieodłączny element każdego szkolenia o charakterze team-building.

Szkolenia integracyjne mają specyficzny charakter. Podczas ich trwania wytwarza się więź pomiędzy uczestnikami, która prowadzi do lepszego poznania się, poprawienia relacji między pracownikami. Zadania wymagające współpracy poszczególnych członków zespołu, a czasami zależności od innych osób uświadamiają, jak ważnym elementem kultury organizacyjnej w firmie jest współpraca. Często na tego typu kursach tworzy się lub umacnia kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Szkolenia integracyjne pomagają uświadomić to, o czym wiele osób zapomina, tj. o celach przedsiębiorstwa jako całości[2].


[1] Kuma M., W terenie czyli pod chmurką, Gazeta Prawna Nr 99/02 z dnia 23.05.2002

[2] Ibidem,

Pojęcie i znaczenie motywacji

praca licencjacka

„Motywacja polega na zespole oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji (lub jej części)[1].

Motywowanie stanowi bardzo ważną część zarządzania. Jest ważną funkcją pracy kierowniczej na każdym szczeblu zarządzania. „Każdy menedżer powinien znać i doskonalić własne umiejętności w tym zakresie”[2]. Menedżer powinien dostrzegać, że  każdy pracownik wyposażony jest w indywidualne motywacje i potrzeby. Odpowiednie ukierunkowanie pracownika oraz umiejętność zaspokojenia jego potrzeb powoduje, że pracuje on lepiej i wydajniej.

W organizacji ważne jest likwidowanie dyskomfortu i niezadowolenia pracownika. Na motywację i ich efektywność rzutują nie tylko potrzeby, ale i dążenia pracowników. „Motywacja do pracy zależy również od tego, co pracownik spodziewa się w jej wyniku uzyskać. Ile wysiłku włoży on w pracę zależy od wynagrodzeń i nagród oferowanych przez kierownictwo oraz od tego, w jakim stopniu praca daje
mu zadowolenie wewnętrzne”[3].

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.[4] Rozumiemy przez to, że jedni ludzie mają większą motywację na przykład do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia określonych wyników czy celów ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”.[5] Z pojęciem tym zawsze mają do czynienia przywódcy i kierownicy, gdyż skuteczność realizacji ich funkcji jest w znacznym stopniu uzależniona od doboru właściwych instrumentów motywacyjnych. Motywacja do pracy jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i ukierunkowywuje zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych.

Co motywuje ludzi do pracy? Wg teorii L.R. Bittel’a są to: [6]

  • pieniądze – według tradycyjnych koncepcji najlepszym bodźcem było odpowiednie wynagrodzenie za pracę i oznaczało to, iż za coraz lepszą prace otrzymuje się coraz wyższą płacę. Niestety teorie te ignorowały inne wielce ważne czynniki motywujące jak pewność zatrudnienia, potrzeba uznania, szacunku, rozwoju,
  • sprawiedliwe traktowanie – teoria ta utrzymywała, że kierownictwo winno z większą uwagą i szacunkiem traktować pracowników. Wadą tego podejścia było to, iż nadal jedynie kierownicy mieli wszelkie uprawnienia do decydowaniu, co kiedy, gdzie i jak zostanie wykonane,
  • dzielenie odpowiedzialności – podejście to zostało oparte na potrzebie traktowania ludzi (pracowników) jako wartościowego zespołu z uwzględnieniem faktu, iż mogą oni wnieść istotny wkład przy planowaniu swojej pracy wraz z kierownictwem. Biorąc udział w podejmowaniu decyzji pracownicy nadają większe znaczenie swojej pracy i pracują lepiej, co pozostaje w konflikcie z zacytowana koncepcją podająca pieniądz jako główne źródło motywacji.

W sztuce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z podstawowych funkcji kierowania. Motywacja jest zazwyczaj różnie rozumiana i pobudzana, gdyż wiele jest czynników wpływających na ludzi i ich środowisko, w jakim żyją i pracują. Motywacja zawsze odnosi się do emocji i przeżyć psychicznych człowieka, od których zależą jego możliwości i aktywność. Wpływa ona na intensywność i stałość wysiłków zamierzających do osiągnięcia wytyczonego celu, co oznacza, że decyduje ona o gotowości człowieka do codziennej pracy. Wyniki osiągane w pracy przez poszczególnych pracowników określone są przez środowisko pracy – narzędzia, materiały, informację; możliwości – zdolności do wykonywania danej pracy i motywację – chęć i pragnienie pracy.[7]  Im silniejsza jest motywacja, tym większą aktywność i determinację wykazuje pracownik. Należy jednak pamiętać, że zbyt silna motywacja może prowadzić do spadku wydajności pracy z powodu niepokoju i napięcia, które obniżają sprawność, zdolność rozwiązywania problemów czy skracają pole widzenia na cele długofalowe. Z tego też powodu najkorzystniejsza jest motywacja średnia, przeciętna pozwalająca efektywnie działać i rozwiązywać trudne i złożone kwestie.

Wzbudzanie i podtrzymywanie motywacji personelu uwarunkowane jest określonymi czynnikami:

  • odpowiednim poziomem organizacji pracy i wyposażenia w przedsiębiorstwie,
  • ustaleniem zadań dla poszczególnych pracowników i zespołów będących rodzajem wyzwania i równocześnie możliwych do osiągnięcia,
  • zapewnieniem oczekiwanych przez pracowników nagród różnicowanych
    w zależności od osiąganych efektów pracy,
  • wprowadzeniem zróżnicowanego systemy wynagradzania,

Bazując również na tych podstawach R.M. Stears i L.W. Porter sformułowali wnioski składające się ich zdaniem na model skutecznej motywacji oparty
na współczesnej teorii motywacji pracowników:[8]

  • kierownicy powinni motywować pracowników czynnie i świadomie,
  • kierownicy powinni znać swoje mocne i słabe strony zanim podejmą próbę wpływania na pracowników,
  • kierownicy powinni dostrzegać różne motywacje pracowników i ich różne uzdolnienia i możliwości,
  • nagrody powinny być przyznawane za efekty w pracy i nie z innych powodów niż zasługi dla firmy jak np. staż pracy,
  • pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje i zadania przed nimi stawiane powinny umożliwiać różnorodność,
  • kierownicy powinni być blisko pracowników oraz dostrzegać i łagodzić powstające problemy,
  • pracownicy powinni współuczestniczyć czynnie w rozwoju organizacji (firmy) będąc zainteresowani jej powodzeniem.

[1] T. Oleksyn „Praca i płaca w zarządzaniu”, Warszawa 1997, s. 157.

[2] J. Szczupaczuński „Anatomia zarządzania organizacją”, Warszawa 1997, s. 158.

[3] R. A. Webber, „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996, s. 60.

[4] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i Praktyka., PWN, Warszawa, 1995, s. 261.

[5] B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181.

[6] L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa, 1996, s. 88.

[7] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999 s. 458.

[8] R. W. Griffin, Podstawy…, op.cit., s. 473.

 

Teoria ERG

W efekcie krytyki teorii Maslowa powstała Teoria ERG sformułowana przez C Alderfera. Alderfer zaproponował nieco odmienną hierarchię potrzeb. Wychodząc z pięciu grup potrzeb hierarchii Maslowa wyróżnił trzy grupy potrzeb oznaczone literami E, R i G. E to potrzeby egzystencji (u Maslowa to potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa). R to kontakty społeczne, czyli związki ludzi z otoczeniem społecznym (odpowiadające u Maslowa potrzebie przynależności). G to potrzeby wzrostu (rozwoju stanowiące najwyższy szczebel hierarchii (obejmują potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji). W przeciwieństwie do A. Maslowa, G. Alderfer przyjmuje, że ludzie mogą być jednocześnie motywowani przez kilka kategorii potrzeb (np. pragnieniem pieniędzy, przyjaźni i zdobywania wiedzy). Druga różnica to przyjęcie elementu fustracji i regresji (czego nie ma w teorii Maslowa). Alderfer utrzymuje, że jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka odczuje frustrację i zejdzie na niższy poziom w hierarchii, poszukując pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu[1]. Pokazuje to rysunek 2 (linie ciągłe przedstawiają kierunek relacji między potrzebami i pragnienie ich zaspokojenia, linie przerywane obrazują co następuje w sytuacji pojawienia się frustracji – wzmocnienie potrzeby niższego rzędu i pełniejsze jej zaspokojenie).

Rysunek 2. Teoria ERG. Relacje między frustracją, znaczeniem i zaspokojeniem potrzeb

Źródło: Opracowanie na podstawie: A. Michael, 2007, s. 257.

[1] R. W. Griffin, Podstawy…, op.cit., s. 463.

Rozwój personelu – szkolenia, przemieszczenia, zarządzanie karierą zawodową

praca magisterska – fragment

Postęp technologiczny sprawia, że pracownicy na bieżąco uczą się obsługiwać nowe urządzenia i zapoznają się z nowymi osiągnięciami w tym zakresie. Aby zachęcić ich do tego formułowane są coraz częściej programy uzależniające wysokość pensji od poziomu wiedzy. Pracownicy muszą mieć zapewnione warunki oraz możliwości szkolenia i podnoszenia kwalifikacji. Jest to zadanie dla przedsiębiorstwa, które oczekuje przez to wymiernych korzyści w przyszłości. Dzięki pracownikom o wyższych kwalifikacjach będzie miało większą szansę utrzymania konkurencyjnej pozycji na rynku.

Jednym z podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest traktowanie zatrudnionych ludzi jako zasobu organizacji, w który należy i warto inwestować i dlatego też rozwój i kształcenie pracowników uznawane są coraz powszechniej za podstawę sukcesu przedsiębiorstw, za działalność priorytetową.

Rysunek 4. Miejsce rozwoju personelu w zintegrowanym modelu rozwoju organizacji

WIZJA ROZWOJU                            TWORZENIE STRATEGII                             ROZWÓJ

ORGANIZACJI   ®                           DOSKONALENIE STRUKTURY   ®           ORGANIZACJI

ROZWÓJ PERSONELU                                   JAKO PROCESU

UCZENIA SIĘ.

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 217.

Rozwój pracowników to element systemu personalnego mającego na celu uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie zdobytych już umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na powierzonym stanowisku pracy. Dbałość o rozwój personelu sprzyja poszerzaniu horyzontów poznawczych pracowników, rozwojowi ich przedsiębiorczości, kreatywności i inicjatywy. Rozwój personelu oznacza zmiany ilościowe i jakościowe w systemie społecznym organizacji, które prowadzą do podniesienia wartości zasobów ludzkich  i efektywności ich pracy rozpatrywanych na poziomie całej organizacji, poszczególnych działów i indywidualnych pracowników. Celem rozwoju pracowników w przedsiębiorstwie jest ciągłe doskonalenie ich potencjału pracy oraz dostosowanie do zmian zachodzących w firmie i jej otoczeniu. Odbywa się to za pomocą następujących działań:[1]

  • dostosowywanie kwalifikacji do aktualnych wymogów stanowiska pracy,
  • rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian,
  • podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników,
  • rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny,
  • rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia,
  • rozwijanie umiejętności pracy w różnych formach organizacyjnych: indywidualnie i grupowo,
  • umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem,
  • kształtowanie odpowiednich postaw wobec pracy, firmy, współpracowników i klientów.

Rozpatrując rozwój pracowników w kontekście rozwoju całej organizacji wyróżniamy następujące instrumenty rozwoju ich potencjału pracy:

  • szkolenia pracowników,
  • przemieszczenia pracowników,
  • zarządzanie kariera zawodową.

[1] A. Pocztowski, op.cit., s. 221.