Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w firmie. Przede wszystkim, jeśli chcesz mieć idealnego pracownika, musisz stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, zgodnie z twierdzeniem Skinnera, człowiek będzie mógł rozwinąć swój pełny potencjał.
Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera o karaniu. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę, zgodnie z zasadą „chociaż reakcje mogą być niepożądane, nigdy nie należy stwarzać w ludziach poczucia, że to oni są niepożądani” (Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).
W środowisku organizacyjnym menedżerowie mogą stosować cztery podstawowe rodzaje wzmocnień: wzmocnienie pozytywne, unikanie, karanie i eliminowanie. Są one przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1. Elementy teorii wzmocnienia
| Układ warunków zbrojenia | |
| 1. wzmocnienie pozytywne
Wzmacnianie zachowania poprzez wiązanie z nim pożądanych konsekwencji |
1. Kara
Osłabianie zachowania poprzez wiązanie z nim niepożądanych konsekwencji |
| 2. Unikanie
Wzmocnienie zachowania poprzez umożliwienie uniknięcia niepożądanych konsekwencji |
2. Eliminacja
Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do wystąpienia pożądanych konsekwencji |
| Harmonogramy stosowania zbrojenia | |
| 1. stała częstotliwość
Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania. |
3. ustalony stosunek
Wzmocnienie stosowane po ustalonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu. |
| 2 Zmienna częstotliwość
Wzmocnienie stosowane w różnych odstępach czasu, niezależnie od zachowania |
4 Zmienny stosunek
Wzmocnienie stosowane po określonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu. |
Źródło: Griffin R.W.: „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r.
Dwa rodzaje wzmocnień wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa rodzaje osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik, który następuje po pożądanym zachowaniu. Kiedy kierownik widzi szczególnie dobrą pracę pracownika i wyraża swoje uznanie, chwaląc go, taka pochwała pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na wykonywaniu dobrej pracy. Innymi czynnikami w organizacji, które mają pozytywny efekt wzmacniający, są podwyżki płac, awanse i nagrody.
Oczywiście konieczne jest stosowanie całych zestawów środków motywacji o charakterze uzupełniającym (wzajemnie się wzmacniającym), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról, jakie pełni w organizacji (Grzybowski, 1997). Powinny być one również połączone w system, ponieważ skuteczność motywacji zależy od jednoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów, zarówno materialnych, jak i moralnych (Penc, 1999).
Na przykład w General Electric Co., pracownicy centrum obsługi klienta otrzymują nagrody za wybitne osiągnięcia, takie jak ubrania robocze, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu (Grzybowski, 1997). Pozytywne wzmocnienia takie jak te, wzmacniają pożądane zachowanie. Przykładem może być pracownik, który pojawia się w pracy punktualnie, aby uniknąć nagany. Motywacja do punktualności wynika z unikania nieprzyjemnych konsekwencji spóźnienia.
Niektórzy kierownicy stosują kary jako środek osłabiający niepożądane zachowanie, takie jak opóźnienia, złe wykonywanie pracy lub przeszkadzanie innym w pracy. Kary takie jak nagany, środki dyscyplinarne lub kary pieniężne, mają na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa powtórzenia niepożądanego zachowania. Jednak często pożądane jest stosowanie pozytywnych wzmocnień, jeśli tylko jest to możliwe, ze względu na negatywne skutki uboczne karania, takie jak niechęć i wrogość.
Unikanie i karanie są ze sobą ściśle powiązane. Mechanizm unikania zachęca pracownika do wykazania pożądanego zachowania, podczas gdy kary są stosowane, aby zmienić zachowanie pracownika. Jeśli pracownik pojawia się w pracy na czas z obawy przed naganą, to działa mechanizm unikania. Z drugiej strony, jeśli pracownik spóźni się i otrzyma za to nagrodę, to jest to kara, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.
Eliminacja może być również stosowana do osłabienia zachowania, zwłaszcza tego, które było kiedyś nagradzane. Na przykład, kiedy pracownik opowiada kiepski żart, a szef reaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłonić pracownika do opowiadania kolejnych nieśmiesznych dowcipów. Jednak ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie pojawiało się coraz rzadziej, aż w końcu całkowicie zaniknie.
Ważne jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale także wybór odpowiedniego, czasowego i częstotliwościowego wzmocnienia. W tabeli przedstawione są różne strategie wzmacniania. Schemat o stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Ta metoda dostarcza najmniejszej zachęty do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą regularnie otrzymywać wynagrodzenie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w swoją pracę.
Schemat zmiennej częstotliwości wzmacniania również przewiduje rozłożenie wzmocnienia w czasie, ale częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Ten schemat jest odpowiedni dla pochwał lub innych nagród związanych z wizytami lub inspekcjami. Kiedy pracownicy nie wiedzą, kiedy spodziewać się wizyty szefa, zazwyczaj starają się utrzymać dość wysoki poziom wysiłku przez cały czas.
Schemat o stałej proporcji zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków danego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynęło między nimi. Taki schemat może wpłynąć na jeszcze wyższy poziom motywacji. Na przykład, w Sears, Roebuck and Co., sprzedawcy otrzymują niewielką premię za każdy piąty wniosek wysłany ze swojego działu, co przybliża ich do kolejnej nagrody (Gick, Tarczyńska, 1999).
Menedżer, który stosuje schemat zmiennych proporcji, może zmieniać liczbę przypadków danego zachowania koniecznych do uzyskania każdego wzmocnienia. Przykładem jest przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, następnie udziela pochwały po szóstym kolejnym zamówieniu, potem po dziesiątym, piątym i trzecim. Taki schemat zmiennych proporcji może być najsilniejszym narzędziem motywacyjnym do podtrzymywania pożądanych zachowań. Pracownik ma silną motywację do zwiększenia częstotliwości pożądanego zachowania, ponieważ każdy przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.
Oczywiście, taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak wynagrodzenie, ponieważ byłoby to zbyt skomplikowane do śledzenia poszczególnych nagród.
Coraz więcej organizacji wyznacza cele związane z poprawą jakości pracy. Na przykład, wiceprezes „1st of America Bank – Indianapolis”, Laquita S. Swartz, opracowuje programy mające na celu poprawę obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzydziałowej. Wyznaczanie celów dla pracowników wokół takich programów pomaga menedżerom bezpośrednio powiązać nagrody z osiągnięciem celu (Griffin).
Pracodawcy mogą manipulować pracownikami na podstawie prostych gestów, takich jak „uśmiechy, ukłony, poklepywanie po plecach i pieniądze są częścią uogólnionych warunków wzmacniania” (Zimbardo, Ruch, 1997, s. 111).
Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Griffin, R.(1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Grzybowski, M, (1997). Personel z motywem, w: Życie gospodarcze, nr 30.
Penc J.(1999). Skuteczne zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź.
Zimbardo, P. G. , Ruch, F.L. (1997) Psychologia i życie, PWN, Warszawa.
Prace o działaniach menedżera w przedsiębiorstw 