Problemy menedżera w zarządzaniu personelem – motywowanie i wynagradzanie pracowników

Podejmowanie jakiegokolwiek zadania mogą poprzedzać jeden lub kilka motywów. W teorii i praktyce organizacji wiadomo, że efektywność pracy personelu zależy w niemałym stopniu od poziomu motywacji. Kierownicy różnych szczebli zarządzania w zasadzie wiedzą, że podwładni reagują na pochwały i zachęty – wyrażane zarówno słowami, jak i przy pomocy rozmaitych premii czy nagród finansowych.

Kierownicy niezależnie od tego, w jakim stopniu zdają sobie z tego sprawę, wpływają stale na zachowania pracowników swoim stylem pracy, postawami, zachowaniami itd.

Na poziom motywacji indywidualnego pracownika wpływa wiele czynników, co więcej równie ważne są ich wzajemne oddziaływania. Do najważniejszych należą potrzeby indywidualne, organizacyjne zachęty (nagrody, płace, wyróżnienia) i percepcja czyli inaczej subiektywna wartość przypisywana nagrodom, reakcjom przełożonych na poziom wykonania zadań. Inaczej mówiąc główne czynniki dotyczą cech indywidualnych pracowników (ich potrzeb), związku między wkładanym wysiłkiem a nagrodami (płacami) i ewentualną satysfakcją z osiągniętych rezultatów (poziom wykonania + nagrody).

Aby zrozumieć, co motywuje innych, kierownik musi być wyczulony na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników. Motywacja to wprawdzie wewnętrzny stan umysłu, ducha i emocji, który skłania daną osobę do podjęcia określonego działania, ale jest to proces złożony.

Proces ludzkiej motywacji polega między innymi na:

• wzbudzeniu energii
• ukierunkowaniu wysiłku na określony cel,
• selektywnym zwracaniu uwagi na bodźce istotne
• zorganizowaniu pojedynczych reakcji
  w zintegrowaną sekwencję czynności
• wytrwałym kontynuowaniu ukształtowanej w ten sposób czynności

Motywacyjne uwarunkowania pracy w organizacjach gospodarczych na ogół podejmowane są w perspektywie wielkości wynagrodzeń i dodatkowo doraźnych nagród. Powiązania wielkości wypłat z poziomem efektywności czy szerzej zachowaniami pracowników są tutaj kwestią kluczową. Nie mniej ważnym elementem pośredniczącym jest satysfakcja pracowników. To właśnie system wynagrodzeń w powiązaniu z poziomem satysfakcji pracowników przesądza o zachowaniu pracowników i w końcu o ich efektywności.

W badaniach organizacji ustalono kilka zależności, część z nich warta jest refleksji:

• Satysfakcja z otrzymania nagrody jest funkcją wielkości otrzymanej nagrody i wielkości oczekiwanej przez pracownika nagrody.
• Indywidualne poczucie satysfakcji w dużym stopniu zależy od porównań z innymi.
• Pracownicy często błędnie oceniają uzasadnienia nagród przydzielonych innym.
• Ogólna satysfakcja zależy od stopnia, w jakim zarówno nagrody zewnętrzne i wewnętrzne są satysfakcjonujące dla pracownika.

Trzy kategorie motywów:

Cele ego. Odnoszą się do bardziej społecznie niż indywidualnie określonych standardów wykonania; ich realizacja pociąga za sobą nieuchronnie kryterium porównań społecznych. Stąd dążenia do pokazania, że jest się lepszym lub co najmniej tak samo „dobrym, zdolnym i bogatym”. Pewną formą realizacji celów ego jest rywalizacja o uznane atrybuty pozytywnego obrazu „ja”.

Zaangażowanie i kompetencja. Przeplatające się ze sobą dążenia do zaangażowania w zadania, co umożliwia względne osłabienie znaczenia społecznych kryteriów oceny i czerpanie satysfakcji z rozwoju kompetencji. Satysfakcja płynąca z doświadczenia, zaangażowania i kompetencji stanowi, że podejmowane przedsięwzięcia traktuje się jako wyzwania dla własnych możliwości i dotychczasowych doświadczeń.

Nagrody zewnętrzne. Oznaczają klasę typowych celów, takich jak pieniądze, nagrody i inne korzyści, pierwotnie nie związane z samą aktywnością. Są podcelami zasadniczej aktywności, ale w pewnych warunkach przejmują rolę celów głównych. Ich funkcja wobec realizowanych problemów, podobnie jak wcześniej wymienionych, zmienia się w zależności od wyrazistości innych celów na zasadzie „figura tło”. Jednym z nowszych ujęć motywacji jest model oczekiwań zakładający, że motywacja, efektywność i zadowolenie pracownika zależą od porównania jego wkładu pracy oraz nagród z wkładem pracy i nagrodami uzyskiwanymi przez innych w podobnych sytuacjach.

Model tradycyjny. Tradycyjny model motywacji zakłada (Taylor), że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by pracownicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Zgodnie z tym poglądem przyjmuje się, że pracownicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją lepiej ich zadania od nich samych. Pracowników można motywować jedynie wynagrodzeniem pieniężnym.

Model współdziałania. Podejście tradycyjne jest niewystarczające. Kierownicy działów mogą podwyższać motywację pracowników uwzględniając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Realizowano to przez zwiększenie swobody w podejmowaniu decyzji przez poszczególnych pracowników oraz pełniejsze dostarczanie informacji o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu całej organizacji.

Model zasobów ludzkich. Zgodnie z tym modelem kierownicy nie powinni skłaniać pracowników do podporządkowania się celom kierowników przez argumentację wynikającą z regulacji płacowych, jak w modelu tradycyjnym, czy też przy pomocy łagodnego traktowania, jak postuluje model współdziałania, ale powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiąganie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.

Ryszard Dobrowolski